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阿里、华为、娃哈哈的“生死场”:三种中国企业的接班人之战

好妞妞招商网   2020/7/24

在上周六我们举办全国牛商大会的时候,在现场我看到了一幕熟悉的景象。

看到会场有不少年轻人的面孔,他们在自己长辈的安排下一边学习,一边被介绍给相熟的企业家认识。看到这一幕,我也非常感慨。

打江山不容易,坐江山更难,比坐江山还要困难的,就是选择并且培养企业的接班人,让企业得以稳定的发展下去。

选择并且培养好一位合格的接班人,那才是企业家的终极命题。在这个问题上一旦出了差错,那企业就会面临发展当中巨大的麻烦。那么,中国的企业家是如何选择自己的接班人呢?有没有什么好办法值得我们借鉴呢?今天单仁行就来跟大家讨论下企业接班人这个问题。

改革开放至今,已经走过了42个年头,在中国这片广袤的土地上,诞生了无数优秀的企业。子承父业的家族传承与培育内部接班人,是中国企业接班人最常见的两种方式。我们先来看第一种,家族传承,娃哈哈就是其中非常典型的一种。娃哈哈作为我们都熟知的国民饮料品牌,陪伴了一代人的成长。

“亲民、低价”是哇哈哈在33年发展中深刻在消费者心中典型的印象。

创始人宗庆后也自豪道,“有供销社的地方就有我娃哈哈”。但随着互联网时代的到来,娃哈哈完全依赖于线下渠道和层层分级的经销商,优势被一点点磨灭。众多新奇的产品出现,越来越多的消费者不再拘泥于到传统渠道去购买饮料。产品研发滞后、市场定位模糊的娃哈哈在互联网时代越发水土不服了,宗庆后将娃哈哈的失利归咎于互联网和媒体,他无数次在公开场合指责“虚拟经济搞过头了”。而被宗庆后选定的接班人是他的女儿宗馥莉,她的想法刚好相反,她觉得娃哈哈要重回巅峰,必须要让品牌年轻化,让产品高端化。

在2018年,宗馥莉入主娃哈哈广告公关部,开启了大刀阔斧的改革,同时把目光放在了资本市场,希望通过收购新品牌来给娃哈哈带来新的活力和增长。这样的想法很好,结果却有点不如人意。先是替换掉和娃哈哈合作了20年的著名品牌代言人王力宏,换了年轻的流量明星,但是什么样的品牌能与明星保持20年的合作?

唯独只有娃哈哈一家,王力宏和娃哈哈的形象早已经融合在了一起,这本是一段商业传奇,但被突然断掉,反而惹得有感情的消费者不满,他们表达说要抛弃娃哈哈。

其次,缺乏经验的宗馥莉刚刚初入资本市场,就在香港老牌资本市场上跌了个大跟头,损失好几个亿。

重资培养的高端品牌,主打“个性、定制、新鲜”,也因为高昂的单价,没有得到市场的认可。提到接班人宗馥莉,宗庆后则表示:“让她自由发展吧,她愿意干什么就让她干什么。”

这样带有父亲般的包容语气中,多了一丝无奈。

而在2004年宗馥莉刚从美国学成归来时,宗庆后态度完全不同,他说“我就等70岁吧,把女儿扶上马送一程,我也可以轻松一下。”

在新老两代企业家之间,他们在意识和认知上截然不同。

宗馥莉一点能力都没有吗?

其实也不然,在2009年至2012年,宗馥莉执掌的宏盛集团年营业收入增长率超过30%。

但在市场营销、管理风格、销售渠道上,新老两代企业家有着完全不同的想法。

娃哈哈作为一家重量级的传统实业,宗庆后非常看重线下渠道的发展,这些线下渠道和经销商曾扶持他登上“中国首富”的宝座。

但是船大也难掉头,何况是一艘航空母舰,转型要耗费的成本和积累的人情,是娃哈哈要面对的重大难题,线下曾经陪着打江山的功臣们,也是宗庆后难以割舍的人情债。而接受了西方商学院教育的宗馥莉,不是这样看。

她缺乏了在中国经商的中庸之道,忽视了流程之外的东西,显得格外难以接受,一入主就想实施轰轰烈烈的改革。

还因为说出“跟政府打交道特别头疼”、“跟李嘉诚学习,娃哈哈可能迁出中国”等等这些不合适的言论引起非常多的非议。

在中国家族企业传承中,娃哈哈新老两代企业家在跌跌绊绊中逐步过渡,是非常具有典型意义的。

父辈企业家与子女的意识既对立又融合,始终都在寻找一个平衡点来让企业稳定安全的过渡。

那么,跟娃哈哈相比,就是培育职业经理人这一传承模式。

其实,培养职业经理人,最成功的都是长期从内部培养,包括格力的董明珠,美的的方洪波。我们今天聊一聊比较成功的企业接班人,比如阿里巴巴的传承人张勇。企业的体量越大,接班人的选择就越加困难,他必须是一位极其出色,并且全面的奇才。其实,接替阿里巴巴的张勇最开始并不是马云的人选,甚至都没在马云计划之内。因为马云曾经说过最讨厌两类人,一类是出身于MBA,天不怕地不怕,就怕CFO做CEO,二是不喜欢空降的职业经理人,张勇很不幸,两者全占了。所以马云选择的第一位接班人是卫哲。卫哲是一位非常成功的商业天才,他在担任阿里巴巴旗下的B2B公司CEO时,开启了一切以数字为中心的职业化管理。在数据的导向之下,公司净利润同比增长了409%,在香港上市后,阿里一跃成为全球第五大互联网公司。尽管卫哲给出的业绩十分靓丽,但马云依旧没有放下心来,因为财务数据的好看,并不代表企业没有问题,并不是一俊遮百丑。2011年初,阿里巴巴B2B黑名单事件爆发了。一部分销售员违反公司规则和外部骗子公司签约,阿里陷入信任危机,因为不少客户跟阿里合作都受到了损失。这对阿里来说,这是企业价值观的原则性问题。马云决心追究到底,于是“挥泪斩卫哲”,使得卫哲引咎辞职。卫哲的失败,是输在了价值观上。第二位接班人的人选依然不是张勇,而是陆兆禧。相比于卫哲的离开是因为价值观的问题,陆兆禧在这方面则具有无可比拟的优势,他是阿里最早的销售铁军之一,是根正苗红的阿里人。在阿里十周年的年会上,马云将阿里CEO的位置交给了陆兆禧,那时候的马云眼含泪光,十分感慨,觉得自己可以退休了结果春节还没过完,腾讯的微信支付“奇袭珍珠港”,用一个微信红包的简单策略就拿到了支付宝辛辛苦苦七、八年才积累起的用户规模而因为没有对应的社交平台,陆兆禧没能成功阻击腾讯。

马云非常生气,自己的支付大本营被腾讯偷袭,数年的功夫,辛辛苦苦的教育市场,好不容易积累了大批用户,被微信这个社交平台一个春节一个简单的策略就抢走了,谁能甘心?

日子都过不下去了,春节还未过完,马云在杭州紧急召开会议,腾讯都快打到家门口了,还过什么春节,自己还怎么去退休,阿里所有高管两天之内必须到杭州开会。以至于那时候还出现了,阿里高管包机从国外飞回来开会的新闻。在会议商讨完毕后,马云认同了陆兆禧所提出的,要建立自己的社交产品“来往”,想要在社交领域跟腾讯硬碰硬的干一仗。那一年的阿里员工,每个人都背上了一个特别的KPI,那就是每个人都要发展100个新用户。但长于运营的阿里,一直在用大平台的思维做社交产品,用户对“来往”一点都不感冒,“来往”成为了阿里成立以来最知名,也是最失败的产品。

担任CEO的陆兆禧不肯认输,执意的认为阿里缺乏自己的用户社交产品,最终只能悻悻的离开CEO的岗位。

陆兆禧有阿里的价值观,但没有给出阿里最需要的成绩。

我们曾经说过,企业家要有虚实两面,这也是一家企业接班人必须具备的素养,只有虚实并行的人,才能去领导一家企业。

张勇这个时候就开始登场了,因为张勇就是虚实两面兼备的人。在08年金融危机爆发时,淘宝陷入了经营的困境,管理着淘宝商城的张勇,借鉴了美国的“黑色星期五”,创造性地推出了购物狂欢节“双十一”。

目的是让利消费者、与商家平摊成本,薄利多销,盘活了淘宝电商的棋局。

随后,在移动互联网兴起的前夕,张勇提前推动淘宝的移动化转型,让阿里有惊无险地在移动互联网大战中胜出,继续在电商领域独占鳌头。天猫淘宝在张勇的带领下走进了千家万户,给出的成绩足够靓丽。但他眼界也并不只停留在电商上面,他想找到一种突破传统电商天花板的新模式。而这种模式,被他找到了,那就是新零售。随后,盒马鲜生诞生了,引起了整个零售界的轰动。与前两代接班人相比,张勇具备了深厚的财务知识,懂得规范的业务流程和严格的成本计算,并且有着体系化的思考,有独到的眼界和非常宽泛的知识结构。张勇从马云最“讨厌”的职业经理人,变成了最赏识的接班人。如今,江湖再无风清扬,但阿里仍有逍遥子。

阿里是幸运的,找到并且培养出了成功的接班人,但也有企业在接班人上没那么幸运的。 比如我们熟悉的华为。我们说到华为接班人的问题,就不得不提到华为当年的“太子”李一男。任正非曾亲切的称呼李一男“干儿子”,李一男也确实是一位天才,他帮助华为研制的2000门网用大型数字程控交换机,帮助华为打开了国外市场,拿下了十几亿的订单。业界也一致认为李一男是任正非的接班人,客观上来讲,精于技术的李一男也确实是华为需要的具有硬技术背景的接班人。

但没有经历过磨砺的天才都容易夭折。

入职两年,27岁就成为华为副总裁,地位仅在任正非之下,这让李一男有点心高气傲。在得到任正非任命,希望他能离开技术部门,去华为的其他部门流转,熟悉整体业务时,李一男却迷失于金钱和权力的诱惑,带着华为的千万分红辞职创业,还带走了几百人,与母公司华为进行了直接竞争。这点上来说,没有丝毫的商业道德。有人评价说,李一男是一流的技术,二流的人品,三流的情商。任正非在痛惜爱将的同时,也特别自责,自己在选择内部接班人的时候,没有更全面的思考人性的问题,没有给予更多的磨砺在经历了“太子出走”的变故后,任正非也没有再培养下一个接班人,而是选择了特殊的接班人制度,“轮值CEO”。

公司发展不能靠“个人英雄主义”,必须依靠“集体奋斗与集体智慧”。

轮值CEO制度就像是在一家公司组成了内阁,每个轮值人选都是分管公司一部分业务,轮值CEO在轮值期间是公司名义上最高行政长官,与“内阁”开会,决定公司的大战略,将日常经营的权力下放给下级的其他部门。

轮值CEO制度在华为产生了良好的化学反应,平衡了全局利益,也在无意中磨平了公司的山头。

但也有人在想,任正非这位创始人对于华为代表性的意义是非同寻常的,如果脱离了任正非的控制,轮值CEO制度还能运行下去吗?一个没有真正CEO的企业,还能持续的正常运转下去吗?这还有待时间给我们答案。

我们讲完了中国企业家族传承、内部选拔培养接班人、轮值CEO制度这三种模式。

总结一下,他们有共通之处,也有不同的地方。

第一、企业选择接班人,需要一个循循渐进的制度阶梯培养,既要给予一定的权力,懂得放权,也要把控权力所带来的影响,把握一个“度”很重要。

第二、接班人要有虚实两面,既要有与企业价值观相符合的人性,也要能从企业的整体高度看到未来发展机会,更要有相应的能力和技术,为客户创造价值,为企业带来持续的成长。

第三、比起才华,最重要的是接班人的情商和道德,德不配位,自视甚高是很难接的下企业的班。

第四、足够的磨砺是培养接班人最好的养分,比起成为企业接班人面临困难时手足无措,不如提前让接班人在各个环节上打磨,去了解不同的问题,懂得如何解决困难。

企业的传承是一种价值的延续,文化的流传和理念的创新。

把培养和传承当作一项事业来做,才能江山代有才人出,各领风骚数百年。


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