在上周六我们举办全国牛商大会的时候，在现场我看到了一幕熟悉的景象。
看到会场有不少年轻人的面孔，他们在自己长辈的安排下一边学习，一边被介绍给相熟的企业家认识。看到这一幕，我也非常感慨。
打江山不容易，坐江山更难，比坐江山还要困难的，就是选择并且培养企业的接班人，让企业得以稳定的发展下去。
选择并且培养好一位合格的接班人，那才是企业家的终极命题。在这个问题上一旦出了差错，那企业就会面临发展当中巨大的麻烦。那么，中国的企业家是如何选择自己的接班人呢？有没有什么好办法值得我们借鉴呢？今天单仁行就来跟大家讨论下企业接班人这个问题。
改革开放至今，已经走过了42个年头，在中国这片广袤的土地上，诞生了无数优秀的企业。子承父业的家族传承与培育内部接班人，是中国企业接班人最常见的两种方式。我们先来看第一种，家族传承，娃哈哈就是其中非常典型的一种。娃哈哈作为我们都熟知的国民饮料品牌，陪伴了一代人的成长。
“亲民、低价”是哇哈哈在33年发展中深刻在消费者心中典型的印象。
创始人宗庆后也自豪道，“有供销社的地方就有我娃哈哈”。但随着互联网时代的到来，娃哈哈完全依赖于线下渠道和层层分级的经销商，优势被一点点磨灭。众多新奇的产品出现，越来越多的消费者不再拘泥于到传统渠道去购买饮料。产品研发滞后、市场定位模糊的娃哈哈在互联网时代越发水土不服了，宗庆后将娃哈哈的失利归咎于互联网和媒体，他无数次在公开场合指责“虚拟经济搞过头了”。而被宗庆后选定的接班人是他的女儿宗馥莉，她的想法刚好相反，她觉得娃哈哈要重回巅峰，必须要让品牌年轻化，让产品高端化。
在2018年，宗馥莉入主娃哈哈广告公关部，开启了大刀阔斧的改革，同时把目光放在了资本市场，希望通过收购新品牌来给娃哈哈带来新的活力和增长。这样的想法很好，结果却有点不如人意。先是替换掉和娃哈哈合作了20年的著名品牌代言人王力宏，换了年轻的流量明星，但是什么样的品牌能与明星保持20年的合作？
唯独只有娃哈哈一家，王力宏和娃哈哈的形象早已经融合在了一起，这本是一段商业传奇，但被突然断掉，反而惹得有感情的消费者不满，他们表达说要抛弃娃哈哈。
其次，缺乏经验的宗馥莉刚刚初入资本市场，就在香港老牌资本市场上跌了个大跟头，损失好几个亿。
重资培养的高端品牌，主打“个性、定制、新鲜”，也因为高昂的单价，没有得到市场的认可。提到接班人宗馥莉，宗庆后则表示：“让她自由发展吧，她愿意干什么就让她干什么。”
这样带有父亲般的包容语气中，多了一丝无奈。
而在2004年宗馥莉刚从美国学成归来时，宗庆后态度完全不同，他说“我就等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”
在新老两代企业家之间，他们在意识和认知上截然不同。
宗馥莉一点能力都没有吗？
其实也不然，在2009年至2012年，宗馥莉执掌的宏盛集团年营业收入增长率超过30%。
但在市场营销、管理风格、销售渠道上，新老两代企业家有着完全不同的想法。
娃哈哈作为一家重量级的传统实业，宗庆后非常看重线下渠道的发展，这些线下渠道和经销商曾扶持他登上“中国首富”的宝座。
但是船大也难掉头，何况是一艘航空母舰，转型要耗费的成本和积累的人情，是娃哈哈要面对的重大难题，线下曾经陪着打江山的功臣们，也是宗庆后难以割舍的人情债。而接受了西方商学院教育的宗馥莉，不是这样看。
她缺乏了在中国经商的中庸之道，忽视了流程之外的东西，显得格外难以接受，一入主就想实施轰轰烈烈的改革。
还因为说出“跟政府打交道特别头疼”、“跟李嘉诚学习，娃哈哈可能迁出中国”等等这些不合适的言论引起非常多的非议。
在中国家族企业传承中，娃哈哈新老两代企业家在跌跌绊绊中逐步过渡，是非常具有典型意义的。
父辈企业家与子女的意识既对立又融合，始终都在寻找一个平衡点来让企业稳定安全的过渡。
那么，跟娃哈哈相比，就是培育职业经理人这一传承模式。
其实，培养职业经理人，最成功的都是长期从内部培养，包括格力的董明珠，美的的方洪波。我们今天聊一聊比较成功的企业接班人，比如阿里巴巴的传承人张勇。企业的体量越大，接班人的选择就越加困难，他必须是一位极其出色，并且全面的奇才。其实，接替阿里巴巴的张勇最开始并不是马云的人选，甚至都没在马云计划之内。因为马云曾经说过最讨厌两类人，一类是出身于MBA，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，二是不喜欢空降的职业经理人，张勇很不幸，两者全占了。所以马云选择的第一位接班人是卫哲。卫哲是一位非常成功的商业天才，他在担任阿里巴巴旗下的B2B公司CEO时，开启了一切以数字为中心的职业化管理。在数据的导向之下，公司净利润同比增长了409%，在香港上市后，阿里一跃成为全球第五大互联网公司。尽管卫哲给出的业绩十分靓丽，但马云依旧没有放下心来，因为财务数据的好看，并不代表企业没有问题，并不是一俊遮百丑。2011年初，阿里巴巴B2B黑名单事件爆发了。一部分销售员违反公司规则和外部骗子公司签约，阿里陷入信任危机，因为不少客户跟阿里合作都受到了损失。这对阿里来说，这是企业价值观的原则性问题。马云决心追究到底，于是“挥泪斩卫哲”，使得卫哲引咎辞职。卫哲的失败，是输在了价值观上。第二位接班人的人选依然不是张勇，而是陆兆禧。相比于卫哲的离开是因为价值观的问题，陆兆禧在这方面则具有无可比拟的优势，他是阿里最早的销售铁军之一，是根正苗红的阿里人。在阿里十周年的年会上，马云将阿里CEO的位置交给了陆兆禧，那时候的马云眼含泪光，十分感慨，觉得自己可以退休了结果春节还没过完，腾讯的微信支付“奇袭珍珠港”，用一个微信红包的简单策略就拿到了支付宝辛辛苦苦七、八年才积累起的用户规模而因为没有对应的社交平台，陆兆禧没能成功阻击腾讯。
马云非常生气，自己的支付大本营被腾讯偷袭，数年的功夫，辛辛苦苦的教育市场，好不容易积累了大批用户，被微信这个社交平台一个春节一个简单的策略就抢走了，谁能甘心？
日子都过不下去了，春节还未过完，马云在杭州紧急召开会议，腾讯都快打到家门口了，还过什么春节，自己还怎么去退休，阿里所有高管两天之内必须到杭州开会。以至于那时候还出现了，阿里高管包机从国外飞回来开会的新闻。在会议商讨完毕后，马云认同了陆兆禧所提出的，要建立自己的社交产品“来往”，想要在社交领域跟腾讯硬碰硬的干一仗。那一年的阿里员工，每个人都背上了一个特别的KPI，那就是每个人都要发展100个新用户。但长于运营的阿里，一直在用大平台的思维做社交产品，用户对“来往”一点都不感冒，“来往”成为了阿里成立以来最知名，也是最失败的产品。
担任CEO的陆兆禧不肯认输，执意的认为阿里缺乏自己的用户社交产品，最终只能悻悻的离开CEO的岗位。
陆兆禧有阿里的价值观，但没有给出阿里最需要的成绩。
我们曾经说过，企业家要有虚实两面，这也是一家企业接班人必须具备的素养，只有虚实并行的人，才能去领导一家企业。
张勇这个时候就开始登场了，因为张勇就是虚实两面兼备的人。在08年金融危机爆发时，淘宝陷入了经营的困境，管理着淘宝商城的张勇，借鉴了美国的“黑色星期五”，创造性地推出了购物狂欢节“双十一”。
目的是让利消费者、与商家平摊成本，薄利多销，盘活了淘宝电商的棋局。
随后，在移动互联网兴起的前夕，张勇提前推动淘宝的移动化转型，让阿里有惊无险地在移动互联网大战中胜出，继续在电商领域独占鳌头。天猫淘宝在张勇的带领下走进了千家万户，给出的成绩足够靓丽。但他眼界也并不只停留在电商上面，他想找到一种突破传统电商天花板的新模式。而这种模式，被他找到了，那就是新零售。随后，盒马鲜生诞生了，引起了整个零售界的轰动。与前两代接班人相比，张勇具备了深厚的财务知识，懂得规范的业务流程和严格的成本计算，并且有着体系化的思考，有独到的眼界和非常宽泛的知识结构。张勇从马云最“讨厌”的职业经理人，变成了最赏识的接班人。如今，江湖再无风清扬，但阿里仍有逍遥子。
阿里是幸运的，找到并且培养出了成功的接班人，但也有企业在接班人上没那么幸运的。 比如我们熟悉的华为。我们说到华为接班人的问题，就不得不提到华为当年的“太子”李一男。任正非曾亲切的称呼李一男“干儿子”，李一男也确实是一位天才，他帮助华为研制的2000门网用大型数字程控交换机，帮助华为打开了国外市场，拿下了十几亿的订单。业界也一致认为李一男是任正非的接班人，客观上来讲，精于技术的李一男也确实是华为需要的具有硬技术背景的接班人。
但没有经历过磨砺的天才都容易夭折。
入职两年，27岁就成为华为副总裁，地位仅在任正非之下，这让李一男有点心高气傲。在得到任正非任命，希望他能离开技术部门，去华为的其他部门流转，熟悉整体业务时，李一男却迷失于金钱和权力的诱惑，带着华为的千万分红辞职创业，还带走了几百人，与母公司华为进行了直接竞争。这点上来说，没有丝毫的商业道德。有人评价说，李一男是一流的技术，二流的人品，三流的情商。任正非在痛惜爱将的同时，也特别自责，自己在选择内部接班人的时候，没有更全面的思考人性的问题，没有给予更多的磨砺在经历了“太子出走”的变故后，任正非也没有再培养下一个接班人，而是选择了特殊的接班人制度，“轮值CEO”。
公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”。
轮值CEO制度就像是在一家公司组成了内阁，每个轮值人选都是分管公司一部分业务，轮值CEO在轮值期间是公司名义上最高行政长官，与“内阁”开会，决定公司的大战略，将日常经营的权力下放给下级的其他部门。
轮值CEO制度在华为产生了良好的化学反应，平衡了全局利益，也在无意中磨平了公司的山头。
但也有人在想，任正非这位创始人对于华为代表性的意义是非同寻常的，如果脱离了任正非的控制，轮值CEO制度还能运行下去吗？一个没有真正CEO的企业，还能持续的正常运转下去吗？这还有待时间给我们答案。
我们讲完了中国企业家族传承、内部选拔培养接班人、轮值CEO制度这三种模式。
总结一下，他们有共通之处，也有不同的地方。
第一、企业选择接班人，需要一个循循渐进的制度阶梯培养，既要给予一定的权力，懂得放权，也要把控权力所带来的影响，把握一个“度”很重要。
第二、接班人要有虚实两面，既要有与企业价值观相符合的人性，也要能从企业的整体高度看到未来发展机会，更要有相应的能力和技术，为客户创造价值，为企业带来持续的成长。
第三、比起才华，最重要的是接班人的情商和道德，德不配位，自视甚高是很难接的下企业的班。
第四、足够的磨砺是培养接班人最好的养分，比起成为企业接班人面临困难时手足无措，不如提前让接班人在各个环节上打磨，去了解不同的问题，懂得如何解决困难。
企业的传承是一种价值的延续，文化的流传和理念的创新。
把培养和传承当作一项事业来做，才能江山代有才人出，各领风骚数百年。