根据中国统计局2003年1月17日公布的数字，截止到2001年底，中国的中小企业（企业员工人数在500人以下）已有290万家，占全国注册法人企业总数的95.9%.中国中小企业工业总产值、销售收入、实现利税和出口总额已分别占全国的60 %、57%、40%和60%左右。安徽省内知名企业-小刘食品有限公司在成立15年来，励精图治，由过去的几个人的小商户变成了快速食品行业的生力军，是中国百万家中小企业成长的一个缩影。安徽小刘食品股份有限公司于2001年8月改制，打破了传统的家族制管理模式，引进了现代企业管理制度，调整了组织架构，建立、健全了营销网络。建立了较为完善的、覆盖全国的市场营销体系。公司生产的小刘牌系列食品涵盖了瓜子、花生、核桃等9大类共100多个品种，产品畅销全国各地。在企业经营飞速发展过程中，企业创新成为企业内部最常谈论的话题。
信息化动因
民以食为天，食品是人们日常生活的第一需要。而人们的食物结构、饮食嗜好又是随着社会的发展而不断地发展变化的。与此同时，随着食品企业的日益增加，新的食品品种的不断开发，食品市场竞争也就日趋激烈。在当今食品大战中，勇于竞争、管理创新的企业总是能取得竞争优势。根据国家权威行业分析报告数据，在吃得最多的休闲食品的类别中，瓜子类占35.5%,位居第二位，市场容量非常大，其增长速度也远远快于其他休闲食品类别。竞争决定了企业采取何种方式组织运营。中国企业生产运作的二元结构状态对中小企业影响巨大。很多快速成长期业也正在从增人状态转为增效形态（增加设备，应用先进现代化工具提高效率） .小刘食品有限公司执行董事兼财务总监姚健先生详细的介绍了小刘的飞速发展以及行业内激烈的竞争。目前公司拥有员工1000余人，占地面积12万平方米，其中生产厂房占地6万平方米。经过20多年的发展，公司已在全国设立了5个销售区域、17个办事处。快速食品行业竞争非常激烈，表现在产品同质化、竞争白热化、渠道扩张等等方面。过去的老的管理体制和管理方法已经完全不能适用于现在企业的发展。我们可以称之为企业竞争环境变化导致企业采用信息手段推动管理进步的外部因素。
刘天成董事长也把企业管理创新、满足客户需求列为我们企业的愿景。如何满足客户需求，不光是通过新品的研发和营销手段的创新，同时也要求我们采用先进而科学的管理方法洞悉企业内部环节，快速响应市场变化，合理使用资金，规范业务操作。小刘的企业文化中有这样一条-成本理念：成本靠精细化管理；我们没有精细、实时、准确的业务数据，没有规范的业务流程，怎么能做到成本管理精细化呢？另外，小刘食品有限公司先后引进了大批在大型跨国企业工作的员工，他们也带来了新的思维和跨国企业规范的管理方法，这些公司都是世界上应用信息手段最佳典范，从这方面，解决了过去企业信息化人才奇缺的问题，过去是不知道怎么搞，现在解决了这个问题。这成为了小刘信息化建设内在的动因。
小刘食品项目组充分认识到食品行业是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，行业进入容易，竞争激烈。从企业整体运作来分析，产品序列不多、市场大多食品单价较低，销售管理难度大，基层人员素质不高的行业特点，形成了在快速成长期的企业以有限资金快速解决核心问题成为信息化投资策略。精细核算与销售管控，资源的合理配置和整合成为小刘食品公司现阶段急需解决的问题。从企业微观管理来看，合理的库存以及符合食品行业库存管理特点的需求成为必须认真考虑的重要问题。项目组确定了信息化项目建设的宗旨：提高工作效率、加快信息收集速度、扩展数据处理量、有效利用资源、加强部门合作、有效投入快速见效。对于中小企业来说，资金有限、企业IT应用人员基础薄弱，把选择的目标放在本土软件厂商。除了本土厂商的服务本地化、产品本地业务适用度好外，在资金投入上也符合中国的国情。
选型准备
小刘项目组对企业现在的运作状况进行了认真的分析，发现了诸如信息不对称，反应速度慢；数据处理分析能力不足；部门协作能力不强；资源不能最大程度利用等问题；还发现了一些流程缺陷，例如：某些环节出现工作重复，效率不高；人工审核，存在风险；资料不完整，查询困难；海量数据，处理繁杂，准确性不高；数据不可共享，提供速度慢；流程不畅，部门协合性差。小刘项目组还针对炒货行业作为传统食品行业，手工操作比例相对较高，机械化程度、自动化程度不高，员工多以经验进行生产，员工整体素质有待提高的问题组织了内部学习，做好前期的应用准备。同时，这样做也有利于针对企业内部各个部门的需求调研。
选型之惑
受过国际公司管理熏陶的项目经理介绍了在信息化选型中必须关注和要防范的陷井。有意思的是，这都是他们亲身经历的。我们有必要向其他准备搞信息化项目的企业陈述这些，因为这点基本的责任感还是要有的.小刘食品的一位项目组成员说道。
功能陷井-要认真考虑究竟哪些功能是企业必须的、哪些功能是超过了企业实务的、哪些是功能考虑了未来企业发展的、哪些功能是理论化的却不能实际应用的。项目组花了相当长的时间详尽分析了各个厂商产品的功能特点，进行比较分析，挑选出符合企业当前需求的关键功能再进行详细对比，得出结果。厂商提供的功能有相当一部分我们用不上，我们都很冷静，当然我们资金有限也限制了一些更高的选择需要。
演示陷井-产品的不能光看界面，更不能光看漂亮的PPT截图。在初步了解后，我们向厂商提供了我们的特定经营需求和技术需求（样本数据-或成为脚本数据），要求软件公司能够对本企业的核心需求进行软件响应，也就是象有的厂商说的，叫作产品导航。不这样做，我们很难确定是否能够真的实现我们的需求或是否只有软件界面但却无法应用，到时候后悔的都是我们这些错买的。
价格陷井-在选择结果基本确定的情况下，有某国内知名厂商提出近似免费赠送的商务条款，使得选择一度陷入了混沌之中。究竟是选择产品适用度高、价格合理、服务明晰、实施计划周全的厂商产品，还是选择一个价格极底的产品适用度不高的产品呢？实际上这也很简单，赠送的目的究竟是什么，我们很冷静。我们既考虑了竞争对手之间竞争的需要，也认真的考虑了究竟的合理价位在哪里，在当今社会，没有免费的午餐。这里有个总拥有成本的概念。可能很多企业认为信息化投入是非投资范畴的，是净消耗。而理智的企业会对企业投入的每一分钱考虑它的收益在哪里，这来源于对信息化方案的严格分析和评价。一个看似是高收益的投资往往会隐藏着巨大的投资风险，信息化建设是投资行为，小刘项目组的认识非常清楚。他们还提供了一个很有意思的决策天平模型。
通过这个天平来看，一个价格极低的产品基本上是不可能提供较为合理的体现如上综合价值的方案的，在没有盈利的情况下好的实施顾问、服务的提供、解决方案的契合都不可能，软件产品的价值不光是明码标价的模块和站点，而是经过考验的符合先进管理思想的适合于我的产品功能与具有行业实施经验、持续服务等诸多价值的综合体现。企业信息化的投入也不光是资金的投入，还包括我们客户要花费相当的时间成本和大量的经过培训的人员配合项目的实施。另外，信息化项目也不是实施验收后就中止的事情，企业还要持续改进、系统还要经年累月的运行，后续的支持显得尤为重要，一个无利可图的厂商不可能与我们长期合作的。
选型决策
企业决策的依据应当是客观。经过多次演示和实地调研（厂商介绍、产品通用演示、产品需求响应演示、产品差异演示），小刘项目组就各个厂商的产品功能、价格、服务、实施力量形成了较为完整的分析报告和评价意见书。在报告中详细的阐述了选择产品的方法以及依照此方法所得出的结果。决策阶段显得非常简单，很快就得到了公司的高层领导的首肯，工作进展非常顺利。整个选型阶段的工作也以合作协议的签署告一段落。其中的全部时间分配却是一个完整的漏斗形状。
选型点睛
小刘食品ERP项目组经理总结了如下的中小企业信息化建设的选型规划经验与众多中小企业共享。
1、准备充分，有条不紊。小刘食品项目组花了5个月的时间进行各种调研、需求分析，确定了非常明确的目标，并有详细的进度计划。这使得选型非常理智，目标明确。
2、选型也是相关部门的事，多征集意见，减少决策失误。在选型的最后阶段采取各个部门主要领导参与打分的形式来确定最终的合作伙伴。
3、运用商务谈判技巧，提供公平竞争机会。项目组先后派出了多个谈判代表，本着双赢的目，经过多次磋商，以合理的价格和较佳的服务条款，达成了最终的合作意向。
4、避免一些认识误区，多听外部专家意见。