市场上不乏有潜力的白酒品牌，可是经销商如何来选择适合自己运营的白酒品牌呢，来匹配自身发展需求呢？
1、是不是与自身资源资本的相匹配？
白酒经销商和白酒品牌在合作前应对双方的资金实力、销售网络覆盖、销售任务达成等都有一致的认知，若是经销商与白酒品牌之间实力相匹配，就能在合作期限内相互支持，就会抱有一种长期合作的心态，从而实现品牌的做强做大。
2、是不是与自身网络渠道相匹配？
自身现有的网络渠道是否和厂家所有产品中的战略主线产品相匹配；例如：本商贸公司的主要销售渠道网络是流通渠道，而该厂家的主线产品在本区域只适合投放餐饮渠道这样就不能形成合力无法实现共振，该品牌也就不适合自己；再或者自己本身缺乏政府及商务资源，而该白酒品牌的主线产品就是政商务消费价格带产品，同样该品牌也不适合自己。只有厂家的主线产品价格带在该区域所适合投放的渠道和自身所具有的渠道相互重叠时才是最佳选择。
3、是不是与自身门当户对相匹配呢？
没有一个强势的白酒品牌愿意找能量低下的白酒经销商合作，同样也没有哪个强势的白酒经销商不愿意与更强大的白酒品牌合作。但是，因为白酒经销商和白酒品牌都是在成长过程之中，所以处于成长期的白酒经销商与白酒品牌之间、成熟的白酒经销商与白酒品牌之间容易达成一致。在成长过程中，如果双方能够保持步伐一致，就能长久地合作下去，反之，则极有可能进行优化选择。
4、是不是与自身发展需要相匹配呢？
没有一个经销商不希望自己的商贸公司越做越大，越来越具有行业影响力的。经销商是否能够快速发展与自身所选择运作的白酒品牌多数息息相关。
如：安徽阜阳的天韵商贸在行业中的快速崛起离不开当年古井淡雅的背后的助力；西安的天驹商贸现在能够在整个西北五省独霸天下同样缺少不了口子窖当年在全国各大城市开疆扩土的推波助澜。
一个想发展的商贸公司在选择品牌时首先要考虑该品牌的战略是收缩性的还是扩张性的；是招商型的还是市场型的。
许多新入行的经销商由于不懂如何选产品，经常被招商，结果不仅没有发展起来，还遭遇几年积累的钱全部赔进去的下场。
5、是不是与现有产品相匹配呢？
经销商发展一定阶段，首先要对自己企业的内部状况进行审视。对现有代理的品牌和产品进行归类和梳理，根据需要，进行产品选择。
一是，按照利润贡献率互补。在实际的产品组合中，一些成功的经销商其成功的秘诀就是在产品组合工作中，分别化类。首先要从产品类别的角度进行产品组合，这样的产品组合，实际上就是品类的组合。有的产品在市场上已经非常成熟，渠道和消费者对其价格已经非常敏感，就象很多经销商说的那样：“卖穿了”.那么，这样的产品类别，就不要指望能在它们身上赚到多少，而是应该尽量让它们来“带货”,就象很多经销商把名牌产品用来带货一样。
二是，根据产品生命周期互补。除了前面所讲的成熟期产品价格敏感，用它来带货，成长期产品成长较快，利润较高，可以适当赚取利润的原则外，我们将不同生命周期的产品组合，保证各个生命周期的互补，这也能够大大地降低经销商的经营风险。说得直接些，在产品成长期时就要导入新产品培育，当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，新产品也就进入了成长期，如此，就形成了完整的产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。梳理好了现阶段各类产品所处的生命周期，对于要补充的新产品应该重点弥补哪方面的缺陷才能更加明确。
三是，根据淡旺季商品进行归档分类。每个产品类别的销售淡旺季常常不同，我们在组合产品类别时，最好让各类别的淡旺季互补。也就是说，将它们的淡旺季错开，然后组合在一起，就能保证在全年都有产品卖，保证经销商的总销量和资金流的正常运转。比如：白酒的旺季大多在秋冬，作为经销商，如果仅仅经营白酒，那么，到了夏季，白酒销量下降，就会影响自己的经营，如果能够再选择适合夏季的品类，比如饮料、啤酒、水等，就能取得丰富产品类别的作用。通过梳理淡旺季产品，才能得出现阶段淡旺季产品各自所占的比例以及相应的投入产出比。
四是，根据渠道品类互补。经销商品中的各个品类之间，可以共用一条渠道，组合在一起时，不需要经销商重建渠道或者不需要对原渠道做大规模的调整，这样，就能对经销商的资源进行最大化利用。如我们经销商在餐饮渠道比较强势，可以组合经销啤酒不仅季节互补，也可以渠道共享，还是可以经销一些非快速流通的饮料、牛奶、红酒等，也可以经营一些调味品，成为餐饮渠道的综合供应商。