事实上，娃哈哈的推销能力异常强大，从而掩盖了娃哈哈品牌方法的错误。早在2010年，我在“娃哈哈，品牌难题在后头”文章中指出：娃哈哈品牌名声大，品牌内涵空虚，是娃哈哈企业未来发展的隐忧。
二看娃哈哈品牌内涵乏力
娃哈哈品牌大而空、旗下产品太多，这个问题产生如下两个有趣现象：现象一，娃哈哈在市场能够生存和赢利较好的产品，其市场上都没有专家品牌（竞争对手）。反之，凡是有专家品牌的产品市场，娃哈哈的产品都不灵。娃哈哈的杏仁露、可乐和凉茶怎么也干不过承德露露、可口可乐和加多宝。神奇的联销体怎么在这些市场失灵了呢？这是品牌大而无力的典型表现！这是规律。现象二，同在娃哈哈品牌之下，纯净水上来了，八宝粥下去了，营养快线上来了，纯净水下去了……为什么多个明星产品长期共存、齐头并进的局面保持不住？这又是规律使然，娃哈哈品牌下产品多得已经超过极限，消费者并不会像企业一样认为品牌代表什么产品都行，代表多少产品都行。就像马应龙药业以马应龙品牌在痔疮膏成功之后又推出眼膏，最好的结果是，马应龙眼膏上来了，马应龙痔疮膏下去。
三看娃哈哈跨界，砸钱砸不出核心能力
跨界多元化能否成功，取决于新进入行业原本的竞争强度，取决于必须以超过主要竞争对手的强度配置资源，最最重要的是，必须有一个有专业化背景的操作团队，以符合行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。这是在跨界多元化纵横驰骋的复星集团在捕捉战略机遇的多元化过程中始终牢牢把握一个原则。郭广昌说，我们绝不依赖一个团队打所有的仗。
宗庆后无论是搞童装、婴幼儿奶粉、白酒还是做商场，没有透彻领悟产品和行业特性，太过自信品牌号召力，太过自信经销商政策的驱动力和押金的驱赶力，对行业特性和消费者认知没有敬畏。
在所有经营要素中，人才和团队是最具能动性的要素，是第一生产力，这是资金所不能替代的。没有团队和管理智慧可供输出的娃哈哈做跨界经营，只要是宗庆后个人能力所不能达到的，胜率在一开始就注定。
事实上，娃哈哈最严重的错误是不懂或者无视显而易见的常识和规律，以试错的心态做事、用实力对抗规律去创新。因此，娃哈哈遇到的问题不大，放在娃哈哈身上才大，并且无解。遇到相似问题的企业要引以为戒。