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定战略,要先回答“为什么”!

妞妞网 综合管理 2014/10/15

到底想把企业带到哪里去?企业家首先要结合企业的远景、使命与核心价值观。原因很简单,你绝不可以抛开企业为什么这个前提去谈什么战略。

战略话题是企业家感兴趣话题之一,应该仅次于对营销的兴趣度。战略是告诉企业走什么道路(捷径)才能赚钱,营销是讲具体以什么手段把钱装到兜里。目的是一样的,无非一个是大方略,一个是小手段。这是对战略的戏说,正经说起来,战略是企业为达到某个特定的目标,经过各种分析,对可能的几种路径进行的一种选择。

从企业管理的大逻辑来看,战略不是第一位的。第一位是解决企业为什么的问题,即企业为什么而存在?为什么要做这个企业?这个问题解决了,才是企业做什么的问题?战略是解决这个层面问题的。再往下才有怎么做的问题,包括组织结构、各职能管理体系,等等。比如营销管理体系是这个层面要解决的问题。这样梳理下来我们就清楚了:企业管理一定是按照Why-What-How这个大逻辑排下来的,这个顺序一定不能错。可惜,我们中国企业的领导者们(特别是民营企业的领导者)往往把这个顺序弄错,他们最关心的往往是那个How的问题:营销体系怎么搭建啊,人力资源系统怎么组织啊,制度流程建设赶快搞起来啊,信息系统是不是发挥作用啊等等。这些具体的管理板块不是说不重要,而是说一定要按照那个大逻辑顺序来考虑。如果你不解决企业为什么的问题,也不解决企业做什么的问题,就直奔主题,就说我们怎么卖吧。这是小贩卖鸡蛋的做法,卖导弹(真正商品)是断然不能这么做的。我们可以从30年来中国企业的实践结果来反观这个理论。我们就看两端:那些少数优秀企业恰恰是按照这个大逻辑操作的,所以发展得非常好,也能经得起经济危机的考验;而绝大多数企业过得不好,靠早年的黄金年代掏了一桶金,金融危机一来就不行了。道理很简单:两个最重大的问题不考虑,甚至第三层的那些职能管理体系也没搞好,只对销售广告感兴趣,这样的企业一定是搞不好的。

战略怎么搞?仍然要沿着Why-What-How的逻辑考虑。在企业为什么的大前提考虑清楚后,首先要考虑战略为什么的问题。在战争年代,这个问题比较简单。你不考虑战略,战争就打不赢。抗日战争胜利后,国共开始争夺天下。谁先夺取了东北,谁就在战略格局上占了先。这时什么都不要,也要去抢这个地盘,这就是当时最大的战略。共产党不怕打乱组织系统、军队系统,不管有多混乱,还是先一步夺取了东北。辽沈战役时,是先打长春还是打锦州,共产党面临一个重大战略选择:打长春会比较容易,伤亡也会小,但是会把敌人逼近关内,将来的仗不好打了;打锦州风险会非常大,伤亡也会很大,可一旦打下来,会全歼东北国民党军。这种战略问题一旦失误,历史就会重新改写。商业战场其实是类似的。你不考虑企业战略,在激烈的市场竞争中就没有赢的希望。所以对于企业(特别是略有一定规模的企业),战略问题是必须要考虑的。

第二个问题:战略是什么?简单地说,就是在对外部与内部的各种情况进行透彻地分析的基础上,对未来形势有个准确地判断,然后选择一条达成目标最佳的路线。在这个过程中有几个关键问题要注意:

注意与企业为什么大前提的结合

做战略时,一定会将企业的愿景、使命、价值观放进来首先考虑,为什么会这样做?很简单,我们绝不可以抛开企业为什么这个前提去谈什么战略。那样的话再好的战略也是偏离大方向的战略,或者不是你的战略。所以我们提出:企业发展战略首先是企业家的企图心!就是要问企业家:你到底想把企业带到哪里去?要回答这个问题,你当然要结合企业的愿景、使命与核心价值观。比尔。盖茨的企图心就是让全世界人们都用上电脑(当然是装有微软系统的电脑),所以微软的所有战略必然就会围绕这个企图心去考虑;柳传志的企图心是以信息技术实现产业报国,那联想的所有战略也会围绕这个愿景展开。

外部分析比较容易,而内部分析不容易

外部分析是指对社会、政治、经济、竞争对手等形势的分析。这些是分析别人,相对比较容易;但是有一点要注意:这些外部形势的数据都是分析之前的,用历史数据或者静态数据不一定能代表一个动态现实的情况。内部分析就比较难了。俗话说:看别人容易,看自己难。难就难在不容易客观,看自己的优点会比较多,而缺点会比较少。这是企业制定战略最容易出问题的地方。特别是很多企业是随着改革开放大潮应运而生的,他们往往会把因机会获得的成功算在自己优势的账上。同时对自己的劣势看不清,或者说不愿意看清。因自身能力不足而使战略举措流产的案例很多,这点是特别要引起注意的。

注意对核心竞争力的研究

对于一个组织的核心竞争力,最容易产生的误区是认为诸如技术、品牌、文化就是核心竞争力,这是一个本质性的错误认识。按照普拉哈拉德和加里哈默尔的经典定义,核心竞争力指的是那个组织内的人所拥有的能力。比如你说你有核心技术,技术本身不形成竞争力,是掌握核心技术的人具有核心竞争力。这个概念在盘点企业内部能力与资源时变得格外重要。特别是当企业面临战略转型时,能否转型的一个重要依据是你是否在转型领域具备核心能力,或者再直接点就是是否具备一批拥有核心能力的人。另外,当企业希望拓展到新的业务领域,一个基本规则是:那个领域是否在你的核心竞争力的可延展线上,如果不在,那就是盲目拓展,失败的风险很大。我们中国企业不太看这些,一般是看什么业务赚钱,就蜂拥而上,结果大多数都输得盆干碗净。其实原因就在这里。

注意对商业模式的研究

商业模式与战略有着千丝万缕的联系,但不是一个概念。商业模式是指某一商业领域里的基本运作规则与盈利机制等。商业模式看准了,企业的战略至少成功了一半,而且代价很低。所以研究战略一定要研究商业模式。在现代日新月异的商业社会里,各种商业模式都在迅速的演变中,动辄即可引起革命性的变化,形成行业重新洗牌。比如商品销售场所的变化:最早是普通商场,有售货员在柜台卖商品;超市的出现,打破了规则,没有售货员,顾客自己选购,最后统一付款;电商的出现,彻底打破了规则,店面都没有了,顾客坐在家里选购商品,由快递送货上门;如果你是在做商业领域,你不研究这些商业模式的巨大变迁,你一定会死得很难看。所以一个好的战略,一定会包括那个领域的商业模式研究。

真正做战略研究或者战略规划是有一定套路的。一般有三个阶段:一是看企业现在在哪?二是看企业打算去哪?三是看怎样才能去哪?第一阶段,就是里里外外做各方面分析,外部市场分析、竞争环境分析、商业模式分析、以及社会大环境的分析。外部分析还要有标杆企业研究,把同行业特别值得借鉴的企业研究透。内部分析包括自身优劣势分析、核心竞争力分析、可延展核心能力分析等等。这些分析一定要客观、真实,特别是对自身劣势的分析,一定要到位。有了这些分析,战略就有了基础。

第二阶段是研究企业打算去哪,也就是要制定战略目标。为了制定好战略目标,首先要把企业为什么的问题再次梳理清楚,即企业的愿景使命价值观到底是什么,使得后面的战略目标不会偏离方向。战略目标要定得具体,而且不仅包括财务目标,还要包括管理目标,人的能力目标等内容,这些目标要以时间点作为里程碑。目标定好后,还要对几个大的方向做出选择:主要包括商业模式的选择、产品方向的选择、竞争地域的选择,等等。

第三阶段是研究如何实现目标,这部分是战略研究(规划)的重要组成部分,涉及战略能否落地。一般是以战略举措以及所需资源具体展开的。每项战略举措都要具体、有依据、可执行。要说明为什么要这项举措?该举措的具体内容是什么?可借鉴的案例有什么?需要什么样的资源配备?人力物力财力一一列明。总之,这部分内容做好了,未来战略的落实才有保障。

一个好战略的标志不一定是与后面的运作有多么高的契合度,它的最重要意义是通过制定战略的过程,使得企业经营者心中有数,知己知彼。从而保证企业发展的大方向的正确性。至于战略目标的达成度有多高其实并不是最重要的。像一些国际成熟企业可以做20年的战略规划,这种规划强调的就不是硬目标的达成度,而是那些战略方向是否正确(比如战略性产品是否适时推出了),一些软性目标,如管理目标、人员能力目标等是否达到了。这些目标的达成对于企业才是具有战略意义的。

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李方 北大纵横管理咨询集团合伙人,企业战略与文化专家。英国雷丁大学博士。曾任联想集团技术发展部总经理等职。着有《我在联想的七年》、《死去还是活来》等书。在企业战略、企业文化、人力资源等方面有10年深入的研究与管理咨询实战经验。

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