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海尔张瑞敏的互联网思考

食品饮料招商网 营销策划 2014/2/28

“均衡即死亡”,张瑞敏在海尔年终会上的演讲PPT简稿显示,他用凯文·凯利在《失控》一书中的这句话进行收尾。为了便于理解,不妨进一步对这本书引录如下:

“实际经验表明,那些与别的物种互动自由度大的物种,它们的交际圈子往往很大。相反地,彼此交往密切,互动程度强的物种常常隶属于一个成员很有限的系统。”也就是说,生态系统内有着很明显的折衷原则:要么生出少数后代并加以妥善保护,要么产出无数后代任其自寻生路。是不是和现实社会交际很相似:要么是多数联系松散的成员,要么是少数联系紧密的成员。据说凯文·凯利是受到中国老子《道德经》的启发:“上德不德,是以有德;下德不德,是以无德。上德无为而无以为,下德无为而有以为。” KK甚至说:“老子的睿智,完全可以作为21世纪饱含热忱的硅谷创业公司的座右铭。”

“要想创造出具有创造性的造物,创造者必须把控制权交给被创造者,就好像耶和华把控制权让渡到人类手里一样。要想成为上帝,至少是又创造性的上帝,你必须放弃控制,拥抱不确定性。”但是你又如何保持某种品牌的忠诚度,正如上帝将信仰置入人类的大脑中?

这里借用一句话:“互联网络中没有信息的中心看门人,只有意见的发表者。”正如分享是一种美德,【深阅读】是一种专业精神的倡导。

张瑞敏先生的互联网思考

自2005年以来,张瑞敏先生开始领导海尔进行深刻的组织变革,主题就是拥抱互联网,让海尔这样的传统巨擘能够跨越时代,成为长寿企业。这篇张首席在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的演讲,表达了他对互联网时代的卓越洞见。

张首席把思考总结为3个要点:

第一,用户个性化。

张首席是大师德鲁克的信徒,认同德鲁克的观点,“企业的存在基础是顾客,企业的存在理由是为顾客创造价值”.这一点在任何时代都不会改变,所以张先生主张“互联网思维首先就是顾客思维”.我是极认同这一点的。

现在的时代是用户主权时代。原因有两个:其一是供求关系逆转。在供不应求时代,企业是主导者,遵循效率原则进行大规模生产、大规模分销;现在则是供过于求,大规模生产出来的产品远超顾客需求量,而顾客的真正需求却又得不到满足,很多行业都呈现“结构性过剩”.其二是互联网改变了信息不对称局面。之前的时代,信息是严重不对称的,主导权掌握在企业手中,所以企业习惯于以广告的方式强行传递信息,也确实有效。互联网打破了时间和空间的限制,使信息充分流通,企业与顾客之间是平等的,而且主导权进入顾客端,顾客的真正需求将成为最重要的信息。

同时,全球化促进了多文化的交融,造就了多样化;再加上个性解放的影响,多样化成为顾客需求的主要形态--顾客不仅在功能需求上多样化,在心理需求上的多样化更为复杂。有人说,现在已经不是细分市场的时代,而是碎片市场,几乎每个人都有个性化的需求。而且需求的变化速度也在加快,导致产品生命周期大幅缩短。

在这种状态下,企业开始强调“市场细分”,用复杂的产品线来建立“产品与细分市场一一对应的配称模式”,并因此获得成功。但这并非“铁律”.企业需要在一个竞争格局中赢得顾客偏爱,有时候反其道而行之更能契合顾客心理。这也是苹果和小米成功的原因。十年前我做红塔集团顾问的时候,体验了烟草行业品牌和型号几近泛滥的过程,红塔集团就是从简化产品线入手,重建了品牌影响力。

另一方面,企业也不能走到完全的顾客个性化。消费环节符合效用原则,要求个性化;而生产环节遵循效率原则,要求规模化。企业需要在两者之间找到平衡,才能有效完成生产、分配、交换、消费的再生产循环。尽管大数据技术的发展使二者之间比以往更容易找到平衡,但企业并不能从规模化生产的极端走向完全的用户个性化的极端。

所以,大家不要误读张首席的思想,他是在说互联网时代企业必须比以往任何时候都更要强调“用户导向”,要“以用户为是,以自己为非”.

第二,员工创客化。

张首席提出,若要满足用户个性化,必须做到员工创客化。互联网时代,顾客占据主导权,企业要做的就是跟上用户的变化。为此,企业必须以“创造用户全流程最佳体验”为宗旨,从用户被动接受产品转变到“用户主动参与全流程体验”.这是企业在互联网时代的基本成功法则。

海尔在这一点上,走在全球所有企业的前面。张首席提出“人单合一”“自主经营体”“倒三角组织”“节点闭环网状组织”一系列相辅相成的概念,推动海尔进行组织变革。我认为,这是张首席管理思想中的主要创新点,值得大家深入学习。

这些概念有丰富的内涵。传统企业基本是“正三角”结构,国外称金字塔结构,学名为“科层制”--管理者在上边,员工在下边,采用的管理方法通常是指挥、命令、控制、监督。张先生认为,互联网时代更强调用户为中心,组织应该转变为“倒三角”,再从“倒三角”转变为“节点闭环的网状组织”,即:与用户接触最紧密的最底层的员工转到最顶端,他们根据用户需求进行即时决策和自主创新,而不是等待上级的指令。

为此,海尔把8万多员工组成2000个自主经营体,赋予它们三项核心权力--现场决策权、资源分配权、用人决策权;再把2000个自主经营体变成相互可以协同、并能与外部协同的网状组织,以实现“人单合一”的目标。所谓的“人单合一”,按照张首席的解释,就是“让员工与用户实现零距离”.

这种模式,海尔正在实践中,还不是一个完全成熟的模式。据我所知,全球范围内还没有另外一家大企业做同样事情。我非常尊敬海尔的探索勇气,但也深感担忧。这种模式的最大优点是把组织从权力导向转为责任导向,充分发挥了最前端员工的主观能动性;明显缺点则有两大:其一,前端员工通常是现实导向的,如果把资源决策权都放置在前端,就很容易忽视战略导向,让企业错过未来的发展机会;其二,若干个自主经营体的协同非常困难,难免会产生争夺组织资源的状态,这很容易导致企业在战略事项上资源配置不充分,贻误战机。

任正非先生提出过类似的观点,“让听得见炮火的人来做决策”.这在战术层面完全可以,但对整个战役的战略部署,我仍然保守地认为,不可能是前端的人来做决策。我更信奉“决策者要走到前端去掌控全局”.

第三,企业平台化。

张首席提出,互联网时代的企业管理方向是解放每一名员工。企业不是去指挥、命令、监督、控制员工,而是要搭建平台,充分支持员工去为顾客创造价值,变成“员工听用户的,领导听员工的”.

这个平台只有机制,没有权力,权力则完全下放给自主经营体和员工。所谓机制,就是一系列的规则,诸如自主经营体获得了多少用户资源、创造了多少顾客价值,就能够获得相应的资源配置和激励;而如何创造用户是自主经营体(员工)自己决定的。这和以往我们学习的事业部制或阿米巴经营有根本区别。事业部或阿米巴是遵循垂直领导的,员工必须接受上级指令;而自主经营体则完全以顾客为中心,要自行面对市场并确定自己要做的事情。

更进一步地,张首席提出企业平台应该是无边界的、开放的,不能局限于“在册员工”.互联网时代,企业应该建立一个生态圈,任何人都可以依托机制与企业建立契约关系,形成合作。全世界的人都储备在你的电脑里,需要的事情就点一下鼠标。这是《维基经济学》的基本思想:失败者建立的是有围墙的花园,而成功者建立的是公共场所。张首席是这种理念的追随者,这一点我深深敬佩。

让员工个性解放,这是极为深刻的思考!我甚至认为,这不仅适合于企业,也适合于我们的国家。在这一点,张首席的思想与习主席是一脉相通的。所以,若要听企业家的观点,李总理的座谈对象是马化腾先生和雷军先生,而习主席的座谈对象就会是张首席和任正非先生了。

用户个性化、员工创客化、企业平台化,这三个概念是一以贯之的,体现了张首席的管理思想:用户个性化是员工创客化的前提,而企业平台化是员工创客化的必要条件。这其中有很多地方都非常智慧,我深为敬佩;但有些地方,我并不完全理解,也很怀疑其正确性。之后我将详细地向大家汇报我的思考。

但我想,我能看到的问题,张首席肯定已经看到,那海尔为什么还要如此做?到底有哪些值得中国乃至全球企业借鉴的地方?这是张首席的个人价值观主导,还是海尔发现了互联网时代的赢的道理?我仍在困惑中。

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