市场上，传统企业比如说海尔，其凭借着独特的“倒三角”理论，将企业发展成为远近闻名的大企业。
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”:管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”.员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。着名管理大师彼得·德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”.
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制
这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”,而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”.
第二，契约机制
这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”.
第三，“人单酬”机制
这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”,即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”,然后根据“单”的完成情况获得薪酬。此机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即事先算赢。第二个环节是“关闭差距”,即关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制，海尔希望能够实现“闭环优化”.
第四，“官兵互选”机制
“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”.“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。