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年关来临,经销商做好回款工作要讲方法

食品代理 经营销售 2016/10/31

2016年倒计时两个月,大多数经销商都已经进入年关冲刺阶段,应收账款问题,相信绝大多数经销商都要面对,送出去的是货,收回来的却是账,甚至变成了烂账。各家经销商公司的应收货款,少的几十万,多的几百万上千万,这不仅浪费掉了经销商的时间和精力,还让销售停滞,无法实现动销链条闭环以及资金回流。

六大原因决定回款不力

为什么会有这么多应收账款?主要有以下原因: 第一,当地市场已形成拖延账款的商业风格习惯,结一笔压一笔已成为常态,甚至有些地区的学校网点必须拖延至放假前才结账。

第二,很多经销商与客户签订延期付款合同,白纸黑字约定了结算方式,这里面也存在两个问题,一是经销商被迫同意,二是客户在约定日期到达后仍拖延结算。

第三,经销商公司内部管理混乱,也会导致结算拖延,例如业务人员流失与更换,账目未交接清楚,甚至是财务人员丢失了欠条单据,业务人员结走货款后,用假欠条顶账等情况。

第四,历史遗留问题未能妥善解决,客户以此来拖延货款结算。

第五,业务人员缺乏足够的应收账款回收技术,也就是不会要账。经常有经销商的业务人员不分时机与场合找客户要钱,甚至在客户早晨刚开门的时候就去要账,自然收效甚微。

第六,业务人员消极怠工,压根就不想做好应收账款的工作。业务员为什么这么做?有些是故意整老板,有些是为了讨好客户,有些是刻意积压应收账款,换取自己工作的稳定性。

应收账款就是在这样的原因之下,越积越多,给经销商带来了极大的不便和隐患。首先,经销商面临大量的资金积压,难以实现货物与资金的周转。其次,经销商因为应收账款回收不力,在进货备货时缺乏资金,只能在外部临时拆借资金,而外部资金2分或3分的利息会直接增加经营成本,甚至,经销商赚的钱还不如放高利贷赚的多。再次,由于时间久远或是人员更替,有些应收账款逐渐变成烂账,对于经销商来说就是直接的损失。最后,业务人员手里控制了大量应收账款,开始有了对抗老板的资本,为日后埋下了隐患。

传统方法有待革新

问题总要解决,老板们不会视而不见,一般来说,对于应收账款,常见的解决手段包括:在各类会议上反复强调应收账款的问题,希望各位业务人员能主动自觉的做好应收账款的回收工作;增加应收账款到位奖,单独奖励那些应收账款回收工作比较积极的业务人员;设定各类客户的欠款上限,到达上限后停止发货。 然而,这些方式真的有效吗?笔者认为未必。要想找到合适的解决方案,经销商老板就要在理论层面把基本的道理弄清楚:

第一,应收账款是由前期的若干个业务动作所决定的,所以,不要只是纠结有多少应收账款没收回来,而更多的要研究在此之前欠账的过程是怎么样的。

第二,不要只是停留在表面,客户说没钱结账的背后,还有哪些没说出口的原因?业务人员回来报告说账结不了的背后,还有那些被刻意隐藏起来的原因?

第三,销售工作不仅仅是把货卖出去那么简单,货要卖出去,钱要收回来,还得要确保利润和可持续的生意发展。经销商要从整体和持续发展的角度来考虑生意,并依此来引导业务人员,并通过相关的考核手段进行固化。若是老板自己都缺乏整体和持续发展意识,那也难怪业务人员只会走一步看一步。

第四,不要完全否定应收账款,这也是一种维护与客户关系,增加客户黏性的办法,尤其在某些特殊阶段,例如换取陈列位置,重点主推新品上市等情况下,故意释放结算条件也是个不错的办法。

九大因素构建应收账款管理体系

应收账款是整体系统运作的结果,是有结构,有次序,有铺垫,有策略的,不可能一步到位解决。虽然老板焦急的心情能理解,但是光是心急也没用。那么,从整体结构而言,在应收账款的管理过程中需要考虑到哪些因素呢?

深入了解客户。商业往来,对客户的了解是基础,如果了解都不到位,有效沟通、有效合作、有效对接,乃至应收账款,也就无从谈起了,深入了解究竟包括什么?一是完整的客户档案作为基础,二是每个客户的结算流程图、结算关键人、结算特性等等信息。几乎99%以上的经销商都没有对下游客户进行结算流程及特性分析,简单化、随意化的要账必然很艰难。

客户信用等级及动态评估。经销商要根据客户的规模实力及历史结算特性,要为每个客户设定信用等级,推算出各自的应收账款上限金额,达到了就要启动内部预警制度。同时,还得根据客户的变化情况,如转让迹象,人员更替,内部消息等等,来进行动态的评估及对应调整客户的信用等级,也就是建立前期的风险预防机制。

应收账款的透明化。所有欠账的客户,每家欠了多少?是否在正常值以内?当前的结算进度如何?是否在正常流程以内?出现的异常有哪些?是谁在负责跟进?这些信息要做到全部透明化,上墙也好,或者做成《应收账款周报表》也好,需要及时且透明地展现出来,让员工们都能知晓,切忌出现遗忘记错的情况。

员工考核机制。首先,千万不能把应收账款的回收工作独立出来看待,更不能单独设置回收账款到位奖金,这会导致应收账款更加严重。而应该是把客户档案建立、客情维护、订单处理、铺货送货、陈列、售后服务、应收账款跟进等工作整合起来考虑,按照完整的业务链条来考核员工的工作。

让客户了解自己。有些下游客户之所以一直拖着不结账,往往是认为这是一家小公司,或者认为商贸公司管理混乱,拖一拖没关系。所以,非常有必要让客户知道自己的公司规模、规范性乃至收款的严肃性。具体有以下做法:

一是制作经销商公司的全面介绍手册,或是定期召开的客户联谊会,正面且全面地介绍公司,尤其是要突出公司的规模实力。

二是通过协议合同的规范,签单单据的正规化,收款次序的明确,告知客户自己的管理规范性,不是那种随意性强,好糊弄的小个体户。

三是强调本公司在当地商圈的资源和影响力,间接地传递一个信息:要是不按照规矩结账,本公司在当地商圈传达一下,估计你这超市的信誉就麻烦了。

四是一开始就要告诉客户收款的严肃性,在约定协议内,是业务人员过来结算;超出约定期限,是公司的业务主管过来收款;若是业务主管也搞不定,那么,接下来请外面专业的收款公司过来收款,直到回款为止。

历史问题清理。有些客户之所以不肯结账,是因为前期有些历史遗留问题没搞清楚,或是前任业务人员留下的烂摊子,现任业务人员又不愿意接手,只是一味回避,导致客户不肯结账。

所以,经销商老板不要指望业务人员离职的时候能主动把账搞清楚,或是现任业务人员会积极主动地处理好这些历史遗留问题,而是要主动面对所有客户,进行历史遗留问题的收集,从公司层面来决断和处理这些历史遗留问题,从而为后期的账款结算清理障碍,若是老板对历史遗留问题也抱着能拖就拖的心态,这笔款项自然很难收回。

增值服务导入。客户的结算,往往是有选择性的,如果终端遇到了自我感觉惹不起的商贸公司、接到特别好卖的产品、对业务人员的个人感觉不错,还有就是接收到了不错的增值服务等情况,自然更容易回款。

作为经销商,在面对下游客户时,除了基本的产品销售工作外,还可以导入一些增值服务,例如帮助客户增加进客量、提升客单价、优化门店的视觉效果、强化店内的内务管理、减少内部误差与损耗等等。增加客户黏度,同时也能与其他经销商(供应商)进行差异化区隔,提升本公司的正面形象,促进应收账款的结算工作。

业务人员的收款技术。销售推广铺市是门技术,收款也是门技术,了解客户为什么不结账、结账前的铺垫是什么、收账的时机、收账的策略运用、收账过程中的注意力转移、收款的话术与动作、收账中的干扰性因素排除等等,都需要业务人员无比熟悉。

业务人员的收款意愿。会不会收账是一回事,想不想收账是另外一回事,业务人员为什么不愿意收账?这就是老板要研究的另外一个方向,是忘了收账还是故意卡着不收账?业务人员试图通过不收账来换取什么?考核体系中是否设置了与收账相关的因素?其他人的不收账对某个业务人员的影响?业务人员与下游客户之间是否有些特别的约定?对应的预防或是威慑性措施又有哪些?这些都值得老板们深思。

总而言之,应收账款的管理是一个体系,不是一种简单的老板意愿或是某个单点上的强调,而是系统管理的结果,以上所列的构成环节只是其中的一些主干而已,还有很多细节的方面需要经销商老板提起注意。在产品动销的过程中,经销商一定要紧跟回款,才能够最大限度实现利润的回流,为接下来的产品工作扫清障碍,消除隐患。

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