我相信每个经销商，在做生意的闲暇之余都喜欢琢磨自己所处的这个行业。在厂家和经销商之间互相掐架中，厂家怎么想，我不知道；但若是站在经销商的角度，在如何确保自己对当地市场的掌控权问题上，我倒是有几点心得：
1、经销商的品牌化：经销商对品牌的认识，基本上仍然停留在厂家的品牌认识阶段，且常常以傍上知名品牌为荣，但其实做的都是些为他人做嫁衣裳的活儿。
有几个经销商考虑过做自己的品牌？很多人压根就没想清楚，厂家的产品品牌只是暂时租借给自己，所有权在人家厂商手里，你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗，这也太不靠谱了！看看加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。
所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立经销商自己的公司品牌，实现双品牌运营。所谓双品牌，就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起，利用厂家的品牌优势，带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后，要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。
2.积累本地资源：在经销商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。毕竟，中国各地的市场差异太大，极少能有全国通行的营销策略。由于相关法规的不健全和执法力度的差距，有些地方一顿饭就能搞定的事情，换个地方往往能导致市场崩溃！这个时候，经销商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力，不但厂家会有所顾忌，恐怕打算接盘的新经销商也得掐掐大腿吧。
3.勿当“搬运工”：从理论上来说，厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看，厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。像康师傅这类重量级的公司，能够把市场牢牢抓在自己手里，于是经销商的功能被逐渐弱化，最后“沦为”一个物流配送商，赚取一点配送费罢了。
当然了，合作到这个份儿上，被厂家“pass”也就是分分钟的事情了，这就是现实版的“温水煮青蛙”！若是不想坐以待毙，经销商就要在厂商合作中，主动承担更多的合作分工。
别贪图省事，以为厂家做的事情越多越好，而是要站出来，主动承接一些工作，例如设计市场促销活动，市场调研，KA谈判，产品组合调配，设置市场费用预算等等。经销商主动承担的工作越多，合作中的主动权也就相对越大。同时，对自己的业务团队和运营体系，也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。
4.构建运营体系：现在很多经销商的管理是很乱的，很少能有系统的程序来运作市场。拿库存这一块来讲，有的经销商仓库没有管理系统，自己的仓库里有什么都不知道，一年销量一千多万却没有利润，钱都到哪里去了？
都遗漏在管理体系的缝隙里了。成本是经销商的命脉，搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源，包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。在这种体系之下，各个环节会被有效控制起来，运作成本可有效降低。
最终，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补。