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经销商,管好自己的“生意命根子”

食品饮料网 营销策划 2018/9/10

经销商的“生意命根子”是什么,看起来是销量,其实不是。

销量,是怎么来的?无非就是两个指标:“进货活跃客户数“,每个客户的,“进货品项数“。

生意“命根子“=活跃客户数*品项数

经销商,站在老板的高度,自己想想,是这个月的销量重要?还是这个月的客户数&品种数重要?

如果你是个业务员,肯定就会说,销量重要——因为业务员拿提成。

站在老板高度,肯定是客户数&品种数更重要。

所谓销量,不就是在现有“活跃客户“和”现有销售品种“里面,搞一把促销吗。

你掌握300个活跃客户,主销一个品种。我掌握700个活跃客户,主销三个品种。

搞一把压货促销,咱俩看谁的量大!

经销商的,生意“命根子“,不是这个月销量,而是”活跃客户数“乘以”品项数“。

命根子很重要,但很脆弱。经销商的命根子,正在被业务员毁掉。

业务员,在毁经销商老板的“命根子”

经销商现在的人员管理状态:“一个业务员,负责一片市场,卖货拿提成。员工自己安排每天的路线和拜访家数……”

这样的管理状态,必然导致的后果——

场景模拟:

我跟着经销商的业务出去拜访市场,结果这家伙只拜访去他熟悉的店,第一个店跑完,不去隔壁第二个店,直接去下条街……。

我说:“这个店,为什么不去呢?”

回答:“魏老师,这个店不要货,我跟这个店也不熟”。

我说:“你不熟,怎么知道他不要货?不管要不要货,少废话,必须去”。

业务员不情愿的耷个脑袋进去了,问:“老板,要货不?”

大家想,这个店他不常去,陌生店没客情,头次拜访,老板肯定不要货。

店主说:“你把名片留下,有事我找你”。

业务员走出来了瞅我一眼,那意思是,你看,不要吧?

我没理他。第三家店跑完,这家伙又想跳店。又被我拦住了“站住,必须挨家挨户去”!

业务竟然跟我说:“魏老师,这个店不要,你信不信”?

我说:“我怎么知道,不管要不要货,你都得去,那是你的路线,你的店都得拜访”。

业务员迫于我的淫威,又进去了……。

我们俩,这么耗了一上午,到中午吃饭的时候,业务员对我说了一句话——“魏老师,我们可是靠卖货挣钱的,我们可不是靠讲课挣钱的”!

大家琢磨,他说这句话对不对——太对了。

老板考核业务员销量,业务员出去只有一个任务,就是把车上的货,变成钱。所以经销商的业务员肯定喜欢,跑能出量的大店,不跑小店。跑客情好,容易成交的老店,不跑陌生的新店……。

结果是什么,有个经销商跟我吹牛,你放心,我这个区域,保证能做好,就这么大点县城,我10辆车在跑。

一个小小的县级市,10辆车跑,大家觉得够不够?好像好厉害,够了吧。

我问你,这些10辆车出去,会不会跑大店不跑小店、跑老店不跑新店?会不会那个地方路远,不好停车,我就不去?会不会那个地方修路,我不去?会不会那个店老板每次去了磨磨唧唧要货量还少废话还多,我就不去?会不会那个店老板娘长得难看,我就不去……?

虽然一个县级市10辆车在跑,投入成本很高,依然满街拜访死角。

厂家把保定市场划分给经销商王老板,做总代理。保定当地有2000家店,然后王老板的司机和业务永远在跑他们熟悉的那1200家老店……,另外800家店从来都不去!

那我请问大家,这1200家老店有没有可能关门?倒闭?转业?

有没有可能,你送货不及时,服务不好,我不帮你卖了,你砸价没利润我不进你的货了……

老客户会不会丢失——一定会!

新客户有没有开发——没有!

活跃客户数,就变小了。

再加上,很多经销商,到现在,还在给他的员工,销售额提成。销售额提成,这辈子,新品都卖不起来!

为什么?销售额提成,卖老品新品都是百分之三提成,我傻啊,给你卖新品,肯定卖老品。

老客户丢失新客户没有开发,客户数减少。不卖新品,品项数也上不来。

客户数萎缩,品项数萎缩、“命根子“就萎缩了,后果很严重。

经销商,怎么保住自己的“命根子”

1、日常管理,引导业务员,关注生意“命根子”

场景模拟:

经销商,给员工分任务,员工都会说:“任务量,太高!”。

好,下一次员工给你说:“任务量太高”的时候。

你把员工叫过来,翻阅终端客户进货记录,量一量,命根子,有没有萎缩。

老板:“混蛋,上个月,我让你跑你片区里300个终端客户,翻一下上个月进货记录,300个客户,上月进货两次以上的45个,进货一次以上的180个,有120个终端客户压根上月就没进货,为啥?

业务员:“他们都不好好进,经济不景气……“

老板:“扯淡,这说明你小子出去,跑大店不跑小店,跑老店不跑新店,你跳着跑的,这120个客户你压根没去,你敢说不是?咱现在就把你昨天跑的街道回访一遍……”

业务员:“&*……%¥,对,我承认,我下个月改正,我下个月大店小店老店新店挨个跑。顺便问一句,老大,这事你怎么知道的”。

老板:“废话,老大当年也这么干的……”

下个业务员出去大店、小店、老店、新店都挨个跑……

业务员:“老大,我这个月,大店小店我都挨个跑了,300个终端236个进货了,销量还完不成……”

老板:“来,过来看,墙上的标语,销量等于什么,客户数乘以品种数,明白吗?上个月你300个终端236个进货了,平均每个终端,进货1.03个品种(合计进货品项数/进货客户数),这说明什么?你卖老品不卖新品,你下个月怎么办!”

业务员:“我改,我大店小店我都跑,我到了店里老品新品都推荐,尽量让他们多进品种”。

各位,等到下个月业务员回来的时候,第一,进货客户数变多了,第二、进货品种数也变多了,你们觉得销量有没有变大?

2、数据分析,追踪生意“命根子”

B2B企业,比传统经销商的优势,就是,线上APP下单,而且后台有IT支持,可以随时分析数据,几乎所有的B2B企业,都在每天每周每月追踪分析这几个数字——

日活=每天活跃客户数

有效日活=比如当天进货量超过200元的有效客户数

月活=月活跃客户数

有效月活=比如当月进货量超过5000元的有效客户数

总进货品项=当月每个店的进货品项数求和

平均单店进货品项=当月每个店的进货品项数求和/进货客户数

传统经销商的数据建设相对原始,没关系,往前一小步,就是新高度。

经销商至少分每个月析一次如下指标

活跃率=本月进货率终端客户数/所有曾经终端客户数

“正在死的网点”,比如60天不进货的网点清单

“已经死的网点”,比如90天不进货的网点清单

——如果几个月活跃率下降,老板要赶紧去走访那些“不发货”、”正在死”、”已经死”的店,为什么,出了什么事情?

是因为业务员没去,无人拜访,需要管理员工拜访率?

还是因为店里有大日期不良品没退换,需要处理客诉?

是因为消费者促销赠品被截留导致,需要张贴促销海报?

还是因为陈列差导致不动销,需要对员工执行陈列标准奖罚?…

肯定有原因的,找到原因,从人员管理、拜访率管理、促销政策、客诉处理、价格管理……解决问题,提高活跃客户。把“正在死“&“已经死“的终端”救活“。

否则,会有越来越多“正在死“的客户,变成“已经死”。

3、考核员工“新品铺货家数”,是自欺欺人

首先纠正个常见错误,不要考核“增量“,要考核“存量”

什么叫做考核“增量”?

比如:告诉员工,新品每天铺货任务十家,超过十家,每铺一家新品奖十块钱。低于十家,每家处罚十块钱……。

经销商的基层业务员,逼急了,有的是办法,他们会拆箱铺货,赊销铺货、陈列奖励铺货……

哗,这个月铺了一百家,赚了1000元铺货奖励。

下个月,又铺了六十家,赚了600元铺货奖励。

第三个月,又铺了六十家,赚了600元铺货奖励。

然后,你去市场查一下新品铺货率,新品在他区域里,还剩120家有货。

不对啊,100+60+60,应该有220家啊?

这就是考核增量的结果,鸭子生蛋不管蛋。

他们只管铺新品,对新品铺货店没有重点回访,还是跑大店不跑小店……。

结果,会不会新品店把货扔到店里面,没有维护上架没有陈列,新品卖不动,终端不要货了?

会不会这个店里把我们的新品消费者买赠赠品截留了,新品卖不动,终端不要货了?

会不会市场上有的店新品砸价,终端不赚钱,下次不要货了?

会不会这个店里面有破损需要退换,我们业代没去,店老板生气,不帮你卖了?

等等等等,三个月新品铺了220家,第四个月新品还剩120家。这种现象太普遍了。

4、考核业务员,管好生意“命根子”

预先说明,厂家考核业务员比较辛苦,考核铺货率(因为终端订单数字不在厂家手中),业务员每个月都要统计铺货率,非常繁琐。

经销商考核业务员就简单了,用每个品项的“进货率“,就可以替代铺货率。

1)市场覆盖率不到50%的时候

市场覆盖率不到50%(进货终端客户数/市场总客户数),这个时候,经销商在当地的客户数基础不够。那就只考核一个维度“进货客户数“。

每个业代的“进货客户数维护目标“=X+Y+Z

X=上月进货终端客户数

Y=本月要求增加的进货客户数

Z=上个月丢失的进货客户数(曾经进货,上个月没进货,就算丢失)

比如:“某业代上个月进货终端客户数80个,本月要求增加20个,上个月丢失客户5个。则,这个业代本月的进货客户数目标,125个。月底进货客户数超过125个,就奖励20元/家。少于125个处罚15元/家。少于80个处罚30元/家。

效果:业务员出门不但要跑大店熟悉店,还要跑小店陌生店、店里有客诉他会赶紧处理……生怕“进货客户数“下滑,拿不到钱。

提醒:业务员会造假,大单拆小单(一个客户订单拆成八个客户订单)。

监控:执行拿单预售制度,业务员拿单司机送货互相监控。同时老板每天电话复查,实地复查,看有没有拆单拼凑客户数,按十倍处罚。

2)市场覆盖率超过50%的时候

市场覆盖率超过50%(进货终端客户数/市场总客户数),这个时候,就可以同时考核两个维度“进货客户数“&”品项数“。

每个业代的“进货客户数维护目标”=X+Y+Z(同上)

每个业代的“进货品项数维护目标“=A+B+C(品项可以是进货总品项数,也可以是指定一个新品,此处以指定新品举例)

A=指定新品上月进货客户数

B=本月要求增加的指定新品进货客户数

C=上个月丢失的指定新品进货客户数(指定新品曾经进货,上个月没进货,就算丢失)

3)简化:

经销商水平不同,本文给出的公式和数字都是举例,大家别在数字上抬杠。报表、细节……都是浮云,思想最重要。最后给大家一个按照如上考核思路,简化的方案,启发思考。

原来的销售额提成制不变,员工每天进货客户数超过15家,当天奖励……元。新品进货客户数超过10家,当天晚上奖励……元。月底进货客户数比上月每下滑一家,处罚……元。

客户数是生意“命根子”的长度,品项数是生意“命根子”的直径。

参考我讲的“日常管理”、”数据分析”、”考核存量”、“考核方案”这四个维度,研发你自己的方法,管好你的生意“命根子”。

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