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看经销商管理,八个维度定高低!

食品饮料代理 综合管理 2018/10/21

中小经销商如何提升经营层次,不仅仅看他的机遇环境,更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看:车销拜访

经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式,也就是一辆车两个人,司机业务各一个,这就是标准的车销模式。

那么什么是拜访模式呢?也就是“1+1”模式,业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单,司机开车按照订单送货。

二看:业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程,从入库发货、出货回款,到财务管理,有完整流程。很多中小经销商是老板+老板娘模式,或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。此类经销商大多是创业初期的,结果往往是累死累活,即使赚个辛苦钱,也是“肉烂在锅里”,只知道赚钱或者赔钱,却不知道赚在哪里,赔在何处。

三看:工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够,底薪保障没问题。要害在于提成部分,很多经销商是按照营业额来计算提成的,即营业额×提成系数=工资。

这种模式在执行初期,如果系数设置得当,业务员能看得到并且能够拿得到这个提成,对于促进业务是有好处的。但是时间一长,经销商就会发现:业务员只卖老品、畅销品,对于新品或非畅销品一概不问,甚至业务员为了完成营业额会在价格促销甚至回款上做文章。

对于经销商而言,必须把业务人员考核模式提升到管理高度,考核是经销商手中的“指挥旗”,大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标,业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的,但是经销商必须“道高一尺魔高一丈”。

四看:区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的。在山头上,经销商大手一挥:“兄弟们,山下是美酒+财宝,你们去吧!”于是一群业务四散而去,打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我,铺完货回来就自己人打架,你抢了我的饭碗,我争了你的地盘,几辆车满天飞,赚的钱还不够汽油钱。

而采取区域划分管理之后,不仅能解决上述烦恼,关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通。当局部市场出现问题后能及时发现并弥补,经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

五看:考核结果

到月底了,经销商给手下发工资,问:“张三,你发了多少钱啊?”张三:“1860元。”问:“你知道这些工资是怎么来的吗?”张三:“不知道啊!”这就是财务体系混乱的问题。

如果经销商公司也能够制订透明的财务体系及流程,就可以解决此问题,可以让员工清楚明白,且踏实稳定,全心全意地工作。

六看:提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候,提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟,大多是采用“包干制”,也就是把车连同市场承包给手下,经销商只坐拥仓库,只负责与厂家联络。

在提成制模式下,中小经销商因为管理系统过于简单,有本流水账就已经不错了,在数据汇总和信息传递上困难重重,设定提成系数大多是靠经验。考核模式几年不变,往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库看着是兢兢业业,尽心尽力,出门之后就玩捉迷藏,甚至会开车干私活,抽空去网吧,聚众打麻将等,经销商反而被蒙在鼓里,坐在家里听业务员诉苦:市场难啊,难于上青天!

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入,畅销品提成占据业务员工资的另外一半,大家一团和气,互相之间的工资差不多,由于有畅销老品保障,大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资,也用不着操很多的心,受太多的累!

经销商的初期提成模式可以为底薪+营业额提成;中级提成模式为底薪+品类提成+新品专案;高级提成模式为营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如,经销商设立业务员年度业绩成长提成,追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务,或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样,奖励到位,提高业务员的积极性,明确奖励标准,天天考核,让每一个人都有争取进步的欲望,这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。

七看:回瓶提成

对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点,关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置,如果经销商不在回瓶环节上下功夫,就会出现"一锤子买卖",终端接货了,但是瓶子要么没人要,要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当,也会出现业务员只送货不回瓶的问题,终端客诉不断增加,网点一点点丢失,销量必然出问题

八看:司机业务工资构成

在经销商“1+2”业务模式下,司机与业务员是一个作战单位,更像一条绳上的两个蚂蚱,如果没有统一的协调动作,效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候,要考虑这个作战单位的整体性,明确两人的上下级关系的同时,把司机的工资与业务工资挂钩,也就是说司机工资高低取决于业务员工资的多少。

对于经销商业务员来说,即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”,他们也会在出门后当耳旁风。因为,经销商业务员没人愿意做“希望的”,他们只愿意做考核的。因为只有考核,才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫,做完善,力求通过内部管理力的提升,实现市场竞争力的提升。

通过这八个维度看一个经销商之后,你就能清晰地看出一个经销商的管理水平及能力。

经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告!

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