21年前，虞城县利民镇张楼村的一位农民张清海，富有创造性地以科迪公司的工厂为平台，把包产到户的农民重新集中起来，使土地变成工厂的第一生产车间，农民成为工厂的工人，率先大规模地把农民推向市场经济的舞台。21年来，张清海从没停息过，始终围绕农字谋发展，带领10万余户农民走农业产业化之路，创造了一个中国名牌,一个河南名牌,一个河南省免检产品.科迪的这种发展模式被专家称为中国农村经济发展的第四种模式,又被称为科迪现象.2003年12月16日，胡锦涛总书记视察科迪集团，对科迪模式给予肯定，并指出要加快发展。
在豫鲁苏皖四省接合部的黄河故道南侧，巍然屹立着一座集开发、生产、营销于一体的现代化综合性食品城---科迪食品集团公司。这是国家大型一档企业、国家八部（委）确定的全国农业产业化重点龙头企业、河南省粮食转化重点龙头企业、自营进出口企业.这些荣誉都和一个农民企业家紧密联系在一起，他就是全国人大代表、科迪集团董事长张清海。
核心提示：产业之路
1985年春天，张清海向朋友借了900元钱，买回罐头生产设备，把自己住的两间茅草房腾出来做厂房，找几个关系不错的人当帮手，一个小家庭罐头厂在虞城县利民镇张楼村诞生了。1987年，国内罐头食品销售火爆，但是张清海凭着自己天生的市场直觉敏锐地意识到：小打小闹挣不了大钱，小作坊式的工厂终将被淘汰。于是，他做了一个大胆的决策：上机械化铁听罐头厂。到了下半年，张清海东拼西凑，在多方的共同努力下，终于上了一条铁听罐头生产线。但由于资金短缺，一直到1988年下半年工厂才正常运转。1989年由于国内经济的疲软导致罐头一直滞销，产品堆积如山，3元钱的罐头卖8角钱都没人买，公司债台高筑。到了20世纪90年代，国家进行宏观经济调整，张清海抓住机遇，把目光投向农村市场，由原来的一条生产线扩大到了10条，由1988年的日产10吨扩大到了日产150吨。很快，科迪罐头便占领了整个东北市场和华北大部分市场，到了1994年，产值突破了亿元大关，连续10年全国销量第一，并远销欧洲、非洲、亚洲等20多个国家和地区。科迪罐头在国内外的畅销，为科迪集团在食品行业出人头地奠定了雄厚的资本基础。
20世纪90年代中期，在国内罐头市场将要饱和之际，张清海把目光投向了当时国内刚刚兴起的方便面和速冻食品行业。1994年，科迪集团投资了2400万元新上了年产3万吨的方便面和年产万吨的速冻食品生产线。1996年，科迪集团提出了二次创业的口号，把扩建方便面厂作为企业发展的重点。如今，现代化的科迪方便面厂拥有十多条国内目前最先进的生产线，年产销方便面6万多吨，香辣牛肉面、红烧牛肉面、三鲜面、鸡汁面、排骨面、葱爆牛肉面、麻辣面等20多个品种100多个规格，受到国内外各个消费层次的青睐，被河南省定为免检产品。从1994年至今，科迪面的生产和销售一直呈现良好的发展势头，其市场占有率位居全国同行业的前列，与华龙面、康师傅等各据一方，成为科迪集团的支柱产业之一。科迪面业的崛起，使科迪集团在全国食品行业坐拥一席之地。
1994年科迪上的速冻食品生产线，主要生产速冻汤圆、速冻水饺和速冻蔬菜。速冻食品满足了都市人快节奏的生活需求，同时又保证了食品的新鲜，营养全面，市场潜力巨大。科迪集团瞄准行情，重点力推中国元宵节家家户户都食用的汤圆。卖汤圆，卖汤圆，科迪的汤圆是圆又圆……随着科迪汤圆广告在中央电视台的投放，科迪汤圆走进了千家万户，科迪作为一个新的食品品牌在全国叫响。科迪汤圆，团团圆圆这句广告词成为中国人元宵节家庭团聚时互诉亲情的代名词。科迪汤圆糍糯柔软细腻，香甜可口，黑芝麻、黑糯米、莲蓉、金丝枣、苹果酱、黄桃酱、果珍、椰丝等十多个品种，成为全国消费者常食不厌的家用食品。多年来，其市场占有率雄踞全国同行业之首。
当科迪汤圆和方便面在全国市场上如日中天的时候，张清海又开始了新的思考：要让科迪带领更多农民为进一步脱贫致富而奋斗，要在每一个链条上都产生利润，要进一步扎根三农,家乡的田间地头都成为科迪工厂车间的一部分。1998年，科迪集团进军奶业，规划并逐步实施了现代化奶业系统工程，即奶牛胚胎生物工程、现代化奶牛饲养基地工程和年产10万吨液体奶工程。通过几年的努力，科迪集团现代化奶业系统三大工程于2003年年底全部实施完成。目前，科迪集团拥有全国最大的奶牛胚胎生物工程中心，实现了奶牛胚胎的产业化、规模化、工厂化生产，年产优质胚胎奶牛3000余头，出售奶牛胚胎8000多枚，加速了中原奶业的发展。奶牛基地当前存栏奶牛2万头，是中原地区最大的奶牛基地，通过为农户建设服务站和挤奶站，带动周边乡镇10万农民种植甜玉米和饲养奶牛，使这些步入农业产业化生产的农民获得更高的经济效益。
综观科迪的成长之路，其发展壮大与当地农民有着千丝万缕的联系。在1999年年底农业部、人民日报社联合举办的全国农业产业化龙头企业研讨会上，有关专家提出中国农村经济截至目前，大体经过了3种不同的发展模式，其一，外部要素启动模式。这种模式产生于沿海对外开放地区的广大农村。具有外商直接投资的优势和区位优势。其二，商品经济意识催生模式。部分农村地区（如浙江温州、江苏南部）历史上商品经济比较发达，人们的商品经济意识积淀较厚，与现代化的经营对接比较快。其三，优势自然资源开发利用模式。这三种模式所占农村的比例只有很少一部分。而大面积的又不具备区位优势、商品经济意识优势和资源优势的欠发达平原农业区，如何走上现代化道路，成为我国农村经济发展面临的一个具有社会性的重大问题。在这次会上，专家明确地把科迪集团探索欠发达平原农业区发展模式列为中国农村经济发展的第四种模式,即内生增长极催生模式,也就是把原有的无绝对优势的单一要素（土地、农作物、农民）通过组合，形成发展工业的比较品牌规模优势。科迪这一发展模式，对于黄淮平原乃至全国广大的欠发达农业区的现代化进程具有示范和启迪意义。
核心提示：名牌之路
名牌是市场竞争中的尖端武器,换句话说，就是原子弹.一个国家拥有世界名牌，就等于拥有市场竞争的核威慑……在市场经济中纵横21年的张清海对名牌有着深刻独到的见解。从历史的角度看，过去，一个没有英雄的国家就会被人征服；今天，没有名牌的国度，同样也要被人征服。纵观世界近现代史，发达国家对发展中国家的经济策略，最早是输出产品，而后是输出资本，现在和将来是输出牌子。后者比前者更可怕，因为输出牌子不仅使人没有反抗意识，而且往往叫人一见钟情。科迪深深明白这一道理，2000年年初，张清海把名牌战略定为公司发展的根本战略，并予以全面实施：用闪光的企业人格，保证名牌产品的质量；企业为人诚实，光明磊落；产品就是人品，只有做得实在，才有名牌的光彩；科学技术是创名牌产品的技术保证，用高科技武装企业，创造出实实在在的名牌产品；创新赋予名牌以强大的生命力，科迪名牌蕴涵并闪耀着科迪人坚持人无我有，人有我优的创新光彩；管理上建立严密的质量保证体系，技术上精益求精，营销上童叟无欺，价位上公平合理，建立稳定的消费群体。
质量是产品的生命。科迪集团自1985年创办伊始，就制定了质量第一，顾客至上；为人民提供安全卫生的可靠食品的质量方针。1994年，速冻食品上马生产，每一道工序都按照国家标准严格把关。科迪汤圆的质量控制是从每个员工进厂开始抓起的。加盟科迪的每一个人，都要经过面试、笔试和军训的考验。进厂后，还要进行劳动纪律、个人卫生、生产工艺、操作技能等一系列的培训，考试合格后，才能上岗工作。这是因为，只有高素质的人才才能生产出高质量的产品。
速冻食品是科迪的一大支柱产业，汤圆是重中之重。科迪坚持走名牌兴企之路，视客户为上帝，视质量为生命，严格按照ISO9001质量保证体系和HACCP食品安全控制体系标准操作，坚决做到不合格的原材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的成品不出厂，不放过生产环节中的任何一个细节。生产环节均设有质检员专职验收把
关。质检科长还要按比例抽样检查，严禁不合格产品进入市场。在一次成品检验中，发现一袋汤圆里有两粒汤圆偏心儿，便把本批次产品全部打成废品，禁止出库，流入市场。科迪汤圆就是如此认真地使自身完美，然后才昂首阔步地走入市场，奔入消费者的怀抱。
科迪又率先在中央电视台打出了科迪汤圆，团团圆圆文化内涵丰富的汤圆广告，几乎使地球人都知道，一下就拉近了消费者和科迪的关系。请看科迪销售量的发展：1997年销售不到200吨，1998年达3300吨，1999年就突破了万吨，2005年更是达到了年销量4万吨。科迪汤圆走进超市，也同样销售火爆，大连沃尔玛超市一次订货就要10吨。同时，自身建成了比较成熟而庞大的销售网络，全国有数百家经销商成为科迪的忠诚朋友，合作伙伴。不少人从小商贩变成了公司的大老板，成了百万富翁、千万富翁。实现了科迪发展，客户赚钱，消费者得实惠的三赢目标。
在一家刊物进行的全国10个省会城市消费汤圆的调查中，科迪汤圆名列榜首，达到30%以上的占有率，比位居第二的品牌高出了两三倍。
十几年风雨追求路，终于迎来今朝收获的时刻，2003年8月，科迪汤圆被评为中国名牌产品。这是科迪速冻食品一个新的里程碑，是我市第一个中国名牌产品，开创了先河，填补了空白。到目前为止，河南省仅有31个产品被评为中国名牌.2006年年初，科迪牌液体奶也被评为河南省名牌产品。科迪牌罐头、速冻食品、方便面、乳制品系列产品又入选为《中国着名品牌》。科迪集团跃居全国知名食品行业之列。至此，科迪永远报效国家和回报人民的梦想成为现实。
核心提示：富民之路
经过21年的风雨打拼，科迪集团董事长张清海深有感触地说：农业产业化龙头企业的发展，绝不能建立在剥夺农民的基础上。只有时刻把农民的利益放在首位，企业才能保持旺盛的生命力。
科迪公司在发展过程中与农民建立了一种共生共长共荣的利益机制。
表现形式之一是让利于农民，在种植环节上取零利润.科迪以合同方式，从农民手中租到土地，由公司统一规划布局，进行农田基础设施建设，再返包给种田技术能手。农户按合同种植公司加工所需的芦笋、甜玉米等特种蔬菜和其他高附加值农作物。公司按保护价收购农户的产品，当市场价高于保护价时就按市场价收购。
由此，公司与农户结成了生产联营，风险共担的依存关系，农户成了集团第一加工车间的生产工人.
在第一加工车间,农民两次受益：公司在承租农民土地时，每亩偿付农户500公斤粮食；农户从公司返租土地，农产品又可从不低于保护价的价位卖给公司。一根甘蔗两头甜,如此以来，农户返租公司每亩地的收益，比以前种粮增加了5-10倍。
在第一加工车间,农户还可以享受到许许多多的优惠待遇：公司实行三供一保的措施，即优惠供种子、供应生产专用植保物资、无偿提供技术服务，并签订亩收益不低于千元的最低保护价。在种植的前两年，农民不交承包费；在产品进入盛产期之前，公司还每亩补贴150元。
据统计，近几年来，公司对承租的土地无偿投资达8000万元，有力地夯实了农业基础。农民返租科迪的土地，浇一亩地只需付2元钱，是常规浇地费用的1/10.
这种承租返包形式，连地连人又连心。
采访中，许多农民对我们说，种科迪的地，放心！省心！舒心！八里堂村的芦笋种植专业户付克运给记者算了一笔账：1997年他从科迪租了地，第二年每亩的收益就超过了常规种植的三四倍。亩均收入达到2000多元。进入盛产期，每亩收入过万元没问题。比自个种田合算得多！这位农民自豪地说。
让利于农民是科迪一贯坚持的不变宗旨。种植业如此，饲养业也不例外。在发展奶牛饲养业时，公司采用小额借贷的方式替农民买回奶牛，同样制订了鲜奶最低保护价，并免费提供防疫及饲养技术，在饲养环节上仍是取零利润,他们着眼于从奶制品的深加工中获利。
据统计，1990年以来，该公司共让利于农户2100万元。
表面上看，科迪似乎是吃亏了，但实践证明，此举无疑给科迪提供了活水之源。目前，科迪已承租土地2万多亩，奶牛饲养发展到近2万头，呈现出一派蓬勃发展的势头。