一提起白酒，很多人立刻会想起市面上种类繁多的各种品牌；一提起诗仙太白，很多人眼前立马浮现出来的便是李白拿着酒瓶昂首对天的画面。这个让诗仙太白集合了文人与浪子的情怀，从而使得这一品牌稳稳立于白酒市场的人，他就是陈红兵。没有人想过，他用自己的专注和睿智完成了从钢水、污水到酒水，从曾经的白酒门外汉，到如今执掌诗仙太白的崛起大业的完美角色转换。
人们常说，“不经历风雨何以见彩虹”,这话对于陈红兵来说，正是诗仙太白这一路风雨兼程最完美的概括。除此之外，对于陈红兵个人来讲，在白酒行业，作为曾经的门外汉，他并没有因外人所言的“不懂行业”而失去对行业大势的准确把握，除了其细解520战略所表现出来的卓越能力是一个证明，他在更多层面，都显示出了作为一个白酒企业领导难得的开阔眼界和犀利判断。
在中国白酒行业，“位置”始终是企业关注的焦点，这其中包涵着企业的生存和发展哲学。因为一个企业及其品牌在产业中的地位，在利益相关者如经销商、消费者心目中的位置，决定了其生存空间与发展边界。正因为如此，企业家在描绘战略蓝图的时候，往往会在其间注入对企业未来产业位置的预设。
而今，经过20年市场经济洗礼的白酒行业，迎来了新一轮嬗变，当市场逐渐向名酒集中、利润向强势企业集中的趋势越来越明朗，对于处于区域崛起阶段、规模已跻身5亿元军团的企业而言，未来的位置又在哪儿？突破瓶颈抵达目标的途径，又有哪些？这些问题，或许并不是每个企业家都关心的，但对于重庆诗仙太白酒业（集团）有限公司党委书记、总经理陈红兵而言，这些问题却是他必须殚精竭虑也要求解的，因为在他面前，已经摆上了一道关乎诗仙太白未来产业位置的战略命题--520.
520是一个标准
实际上，诗仙太白的520战略很简洁，陈红兵在不同场合都表述过：用5年时间实现销售收入20亿，进入行业前列，成为中国文化酒典型代表。由此可见，诗仙太白的520战略，其本质上是一种以阶段性业绩为核心导向的战略目标，而其中也蕴含着诗仙太白追求产业地位稳定的战略意图。
而以5年为刻度，如果说2000年的20亿规模意味着中国白酒顶级企业阵营，2005年的20亿意味着白酒中兴时代的营销代表，2010年的20亿意味着白酒主流市场区域王牌，那么，2015年的20亿又意味着什么呢？在陈红兵看来，是企业在产业主流领域存在的标准，不达到这个标准，企业面临的只能是被边缘化甚至出局。如此不难看出，与一些企业用数字表达战略目标时的信口开河相比，陈红兵以及诗仙太白，对产业发展之于企业生存的关系，有着清醒而深刻的认识。
当然，陈红兵的认识还不止于此，当他自觉地扛起振兴渝酒的大旗，同时也就在直面诗仙太白面临的川酒压顶、鄂酒入侵的竞争现实。在这种现实中，520又代表着诗仙太白怎样的梦想？在陈红兵心目中，有着这样一副图景：在重庆市场绝对份额第一；在重庆市场在80元价格线上及400元价格线下结构性领先；在重庆市场高端团购市场具有与五粮液、茅台等竞争的能力；主力价格带产品在周边拥有延伸市场；能有一款主流价格线单品（或开发品牌）在三个或以上主流消费市场晋身当地三甲；在涉足市场建立起清晰、独立、鲜明的品牌观感和传播口感；拥有并购地产二线企业的资本能力和运营能力；拥有被投向酒业的资本大鳄竞相并购的A级价值；拥有因与诗仙太白合作而栖身主流渠道成员的合作者……
显然，看起来内容简洁的520战略，实际上一点也不简单。诗仙太白520战略背后所潜藏的，不仅是基于自身经营层面的效益诉求，还在追求为“后区域为王”时代树立起一个终极标杆，而这也是其5年20亿带给行业的核心价值所在。
520是一个系统
毋庸置疑，尽管指向明确，但520战略对诗仙太白提出的考验也相当巨大。毕竟，当2008年提出520战略时，彼时诗仙太白的销售收入仍在4亿瓶颈徘徊，要在5年时间顺利跨越20亿，除了时间并不充裕之外，要面临的更是系统性改造这样繁复的工程。陈红兵也坦言：“从3亿到20亿，尽管诗仙太白有一定的品牌、技术、人才基础，但同样也缺乏一些关键要素，比如体制改革、现代化的管理模式等。” 不过，令人颇感意外的是，面对这样的情势，陈红兵在解决这一系列问题的时候，仍准确地抓住关键所在，其所提出的12345策略，无一不是在为520战略打造系统性支撑。
掰开整套策略，“1”自然是指包括520在内的总体战略，只不过在这里有了更准确的进程安排，陈红兵向记者介绍：“除了进入行业前列，成为文化酒代表，我们的目标更细化，也更长远，到2012年，我们的目标是销售收入达到12亿，2014年达到20亿，2017年达到40亿，2018年达到50亿，在这个过程中，成为上市公司也是我们的目标之一。”
具体到“2”上，陈红兵表示，在总体战略之下，企业经营分为两个层面，一是产品经营，主要是指做大做强白酒主业，另一个则是资本经营，包括引进战略合作伙伴，进行低成本收购等。事实上，在这方面诗仙太白已经有所动作，除了积极引入业内着名的智业机构盛初营销咨询公司参与产品经营，目前也依靠其背后的重庆轻纺集团先后收购了南川古佛酒厂和万州孙家酒厂。
“3”则是指诗仙太白实行的三个市场战略，陈红兵将诗仙太白的市场主要分为三块，对于家门口万州市场，陈红兵将其定位为根据地市场。据了解，目前万州市场为诗仙太白贡献了一半以上销售额，在2009年诗仙太白5.2亿销售规模中，万州市场就占了整整3亿，因此，对于诗仙太白而言，万州市场的安全与否直接关系到大盘能否稳固。尽管诗仙太白占据绝对优势，但一墙之隔的稻花香等鄂酒仍对万州虎视眈眈，通过低价位产品不断进行市场渗透，对此，陈红兵宣称要用“保卫延安”的精神来保卫万州市场。而对于大重庆市场，陈红兵则表示，诗仙太白要有“亮剑”精神。
而“4”则是指四个产品策略，陈红兵告诉记者：“我们要坚持围绕走打造中国文化名酒的道路，坚持双品牌塑造，多品牌运作模式，即以盛世唐朝和新花瓷作为核心品牌，打造主导单品经营体系，再辅之于其它高、中、低多层次产品，明确细分消费群体。”通过对产品结构的梳理和重构，诗仙太白的四大产品体系分别是以盛世唐朝20年为主导的高端系列，其策略是突出年份酒的高端价值，目标定在4个亿；以新花瓷系列为主导的中端产品，其策略是产品品牌化发展，目标定在6亿以上；以诗仙太白老酒等为主导的低端系列，其策略是利用成本领先实现市场深度占有；最后是特色产品系列，主要针对婚寿喜宴、旅游甚至夜场。需要指出的是，从2007年的3亿销售规模到2009年的5.2亿，诗仙太白成功突破4亿瓶颈主要就得益于产品结构的成功调整。
至于“5”,则是指五种保障机制，包括五大工程：人才强企工程、品质向上工程、信息化工程、降本增效工程和机制创新工程。陈红兵告诉记者：“通过保障机制的建立，诗仙太白的营销团队更加优化，网络更加完善；双重窖藏工艺成为品质提升的法宝；生产包装等能力也有了进一步提升。只要通过自身努力，整合各方资源，我们的520目标是完全可以实现的。”