当2007年，郭本恒继王佳芬任原光明乳业总裁时，光明乳业已连续几年业绩低迷，履新的郭本恒接受《中国经营报》记者专访时即坦言，光明最大的压力即来自发展的压力。
而当4年后再谈“发展”话题时，郭本恒的心态已明显放轻松了很多。在他接手后，光明乳业摆脱了之前连续多年“零增长”的尴尬处境，乳品业务销售额从50亿元翻番至百亿元。而这一切，还是在行业遭遇“三聚氰胺”,陷入集体低迷之后实现的。
“光明乳业还要做低头拉车的追赶者。”郭本恒说，三聚氰胺事件的爆发可谓乳品行业的一道“分水岭”,其将行业从高速发展拉回到稳定复苏的阶段。光明乳业未来希望做到的，除了夯实产品、技术等基本功，还希望能够跑得比竞争对手快一点。
打赢“三大战役”
“ 矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业，但对当时正值高速发展期的光明乳业而言，它起到的是‘减速器’的作用，使企业的发展变得保守。”
《中国经营报》：2007年，你接棒光明乳业之后第一次接受媒体专访，即是本报的“老板对话”版的专访，你当时表示，光明乳业最大的压力来自发展的压力，并表示光明乳业需要3~5年的复苏期。光明乳业这4年的发展，是否符合你当初的期望？
郭本恒：我刚接任光明乳业总裁职位时，公司已经连续四五年处于零增长的状态，在市场上被竞争对手彻底甩开。当时对光明乳业来说，发展确实是最大的压力。
我们当时规划的发展三步曲是：2007年要复苏，2008年要成长，2009年要做到腾飞。从实际发展的情况看，复苏我们肯定是做到了，成长也做到了。这四年时间，基本上都是15%到20%的增长速度。在2007年当年，我们就实现了15%的增长。
如果坚持既定的战略，其实我们在2008年就可以实现腾飞的目标。该年的1-8月份，我们累计增长了38%.但随后行业发生的三聚氰胺事件，拖累了我们的业绩，后面几个月的业绩下滑得厉害，最后全年只实现了13%的增长。
光明乳业要做低头拉车的追赶者。如果没有三聚氰胺事件的发生，我们追赶的脚步可能会比你现在看到的更快一些。现在行业复苏的速度大约为10%,我要求公司业绩的增长必须保持在20%以上，朝“鼎立、有特点”的方向去努力。
《中国经营报》：从之前连续多年的零增长，到现在在乳品行业“第一阵营”中站稳脚跟，这4年里，你是如何改造光明乳业的？具体做了哪些工作？
郭本恒：主要还是打赢了三场大的“战役”.第一战是“调整管理架构”之战。之前光明聘请外脑设计的矩阵式管理架构，与我们所处的发展阶段极不相符。矩阵式管理，说白了就是一个人有好几个领导，互相牵制，这样可以保证你不犯错误。但它牺牲了效率，明明一天能定下来的事情，结果一个月都定不下来。
矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业，但对当时正值高速发展期的光明乳业而言，它起到的是“减速器”的作用，使企业的发展变得保守。而我们在将公司内部矩阵打破，改为条线式组织结构，并重新设置职能部门后，一个很明显的感觉就是，公司的管理顺畅了，员工的冲劲也变足了。
第二场战役是“突破常温”的战役。这对于光明乳业来说是一次战略调整的大行动。光明乳业现在的战略目标是“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”,但在2007年时，我们在常温奶方面基础非常差，我们当时提出的口号是，“发展新鲜、突破常温”,2009年我们又增加了“出击奶粉”的目标。