2016年4月份以来，食品饮料行业生意突然的急剧下滑，好像突然进入了另一个世界！让人意想不到，因而小编特意搜集整理食品饮料行业的相关资料，专家见解给经销商出现的整体性困惑，集体性束手无策带来新的“救命稻草”。
经销商的整体性困惑
最近密集拜访了一些大商，各个领域、各个品牌的商家都有，以快消品为主。结论我用八个字概括：出乎意料，想象不到。
为什么这么说呢？我用三句话概括目前经销商的困惑：
规模越大，经销商越不赚钱；
品牌越强，经销商越不赚钱；
公司化运营，反不如夫妻店赚钱。
大家说这是不是想象不到啊！这似乎表明我们过去的追求，给经销商描绘的未来蓝图全部落空。
前两年，我们还在提倡公司化运作；前两年，我们还总想做大品牌；直到现在，我们还在追求销量增长。难道我们追求的目标，是这样一个结果。这似乎不合逻辑。
为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大？我认为主要是市场整体状况出现了巨变。我概括为四个方面，有人说是“四面楚歌”.我觉得“四面楚歌”是指没有出路，我只承认是四个问题，但这四个问题都是代表趋势的大问题：
1、行业封顶：所有行业销量均出现销量下滑。
2、厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利润下降。
3、公司化困境：传统管理模式不再适应80后、90后。
4、电商打劫：淘宝、京东C端后，B端再次打劫。
上述四个问题，不单是个别经销商的问题，也不是个别行业的问题。我认为是经销商群体的共性问题，所以我说是“整体性困惑”.
截止目前，中国作为一个追赶性，消费普及已经基本完成，表现为传统领域消费数量增长到顶。不信，我们可以看看快消品行业2015年的中报或年报。这些都是上市公司的报表，应该是经得起检验的。
这些都是行业龙头企业，也包括一些跨国品牌。总体上看，销量（营收）都在下滑。部分企业利润有上升，主要是产品结构调整比较好的结果。
中国企业，包括经销商，都有增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。
销量增长，费用上升；销量再增长，费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定产生很大的问题。
能不能在销量下滑时，利润还要增长？可能中国经销商群体没有想过这个问题，这可能恰恰是要解决的问题。
我的结论是：经销商一定要正视行业销量下滑的结果，视之为正常而非异常，以后的经营应该建立在这些条件下。
增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。
销量增长，费用上升；销量再增长，费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定产生很大的问题。
能不能在销量下滑时，利润还要增长？可能中国经销商群体没有想过这个问题，这可能恰恰是要解决的问题。
我的结论是：经销商一定要正视行业销量下滑的结果，视之为正常而非异常，以后的经营应该建立在这些条件下。
厂家加压
中国的商家一直不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”这样在西方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”,怎么能“管理”呢？
厂家越困难，对经销商的压力越大。现在正常的促销已经不够了，不少厂家提出专人、专车。我不认为这些能解决问题，但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商，不做不行，做行吗？
经销商公司化困境
10多年前，我不余遗力地在提经销商公司化经营，夫妻店成为被批评的“靶子”.目前做得好的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提公司化经营的方向是对的。
然而，现在情况发生变化了。
一是业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差异非常大，我不认为是坏事，我们应该拥抱他们；
二是业形势发生了变化，人力短缺了；
三是现在是创业热潮，传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。
B端电商打劫
轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C.C端电商影响虽然大，但影响的行业有限，以高毛利行业、高单价行业为主。据我了解，快消品行业受影响只有1%-3%.在整个零售份额中2015年大约只占13%.
2016年是B端电商热，阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。
集中式B端是干什么的？是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。
这不是直接打劫经销商吗？确实如此，所以经销商群体反应很激烈，都在讨论怎么自救。
快消品原来受电商影响不大，但B端电商影响的恰恰是经销商。虽然我认为不是灭顶之灾，但如果下降十个点也受不了啊。
丢掉幻想，并非“集体性束手无策”
我曾经提出“所有行业都值得重做一遍”的说法，这样针对厂家说的。对经销商来说，同样并非集体性束手无策，出路肯定是有的，但并不是所有经销商都认可，都积极实践。
丢掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转；不要寄希望于产品增长；不要寄希望于老产品；不要寄希望于传统方法。经销商也要有重做一遍的准备。
经销商经营新框架
只提出问题，不解决问题。这不是我的风格。当我提出问题时，一般是已经有办法了。
既然丢掉老的幻想，必须有新思路。我提出目前解困的三条思路：
，主流换挡，产品升级。
第二，从公司化转向平台化。
第三，参与B端电商新融合。
这三个思路，基本上能够解决经销商面临的四个问题。
新消费群：新三驾马车
为什么原来的产品不好卖了？因为消费者变了。根据阿里和麦肯锡的研究，中国消费出现了“新三驾马车”,也是三个新的消费阶层。
上层中产及富裕阶层消费者：17%增速。
新时代消费者--80后、90后：14%增速。“上一代”只有7%.
网络购物：增速20%.线下只有6%.
可以说，这是未来增速的三个消费群体，也叫“新三驾马车”.抓不住这三类消费群体，未来销量下滑，利润下滑才是正常的。
主流换挡，重塑战略大单品
怎么应对“新三驾马车”的消费升级？主要是消费升级。
曾经风光无限的快消品品牌，最近都遇到困境。环球网曾经在网上有一个调查，消费者最不喜欢的品牌，都是曾经最喜欢的品牌。我认为不是品牌出了问题，而是产品出了问题，因为品牌的内涵是大单品决定的。
无论是中国游客在日本“爆买”,还是跨境电商，都说明中国消费者不再满足于国内产品的消费水平，有了更高的消费需求。
主流换挡，主要是重塑战略大单品。所以，现在经销商找细分单品、找特色产品都不能解决问题。一定要找战略大单品。发现了这样的产品，要尽快抓住，不要犹豫。特别是这些战略大单品与过去的产品不一样，一般来说是质高价高，过去很容易被经销商否决掉。
主流换挡，做得相对好的有两个行业。一个是乳制品，如莫斯利安、安慕希、纯甄等；另一个是啤酒行业。
啤酒专家方刚老师给我提供了两组数据：2014年我国啤酒产量完成4921.9万KL,比上年同期下降0.96%,产量净增长-47.6万KL,2014年啤酒行业实现销售收入1886.2亿元，比上年增长5.10%.;2015年中国啤酒吨位销量下滑-5.06%,超高端啤酒的增幅比去年高达18%,高端为9%,中档为3.8%,普档和低价啤酒负增长10.8%.
在啤酒行业销量下滑有情况下，利润上升，主要是产品升级做得不错。
新战略大单品
新的战略大单品，一定是新的社会公约数，是被大多数人接受的。如乳制品里的几个大单品。新战略大单应该有三个特点：
口碑型：一尝喜欢--由衷地喜爱，不由自主的赞叹--一次尝试，连续购买--真诚的向人推荐。
魅力型：一见喜爱--发自内心的喜爱。
价值型：超高性价比--附加值更高，毛利更高。
原来的销售队伍，可能已经不适应新战略大单品的推广。所以，经销商要重建中高端推广能力。产品换挡容易，解决推广能力难。老板一定要亲自抓新品推广，重建新品推广队伍。
从公司化到平台化
经销商公司化的代价是：效率低（流程），成本高，市场响应慢。这是小商家犯了“大企业病”,特别是公司有管理层后。
互联网思维有一项是平台思路，连海尔这样的企业都在搞平台，经销商能不能搞平台？现在有的经销商在平台化，即把公司变成员工内部创业的平台，把很多产品交给员工做。这种模式叫平台+个体。
具体做法是：大品牌由公司自己操作，否则谈不上平台；普通产品交给员工自己操作，公司提供资金、车辆等，利润分成。把员工变成“二老板”,内部创业。用一个老板的话说是“N年前的自己”.
这个做法带来几个好处：释放员工的积极性，变管理和控制为释放；吸收更多的小品牌入驻，实现小品牌集中化。
经销商融入B端电商
面对C端、B端电商打劫，经销商的做法是参与B端电商，而且要成为B端电商的主导者。
分布式的B端电商，本来是以经销商为主体，所以要积极参与。
在B端电商，经销商有三种角色：一是核心股东，一般为3-5个；二是参与股东，一般不超过10个；其它为普通入驻经销商，最终是要交流量费的。
2014年是B端电商的探索期，2015年是启蒙期，2016年是B端电商的红利年，普及面会比较大。所以，能否在B端电商获利，今年是关键。
跳出代理看发展
经销商除了做代理外，是否还有其它发展路径？大部分经销商基本没考虑过这个问题，但有少部分在思考。大致有三个发展方向。
一是往上游发展，做厂家。主流换挡期，现在还真是个机会点。但老实说，经销商向上游发展，成功的概率不大。虽然有成功的个案，如立白，但毕竟很少。
二是往更大的范围做平台投资。比如除了做自己区域的B端电商外，能否在更大范围内做投资，获得投资收益。
三是投资新创业者。新一轮的创业潮，创业主体是80后、90后，但投资主体是已经完成资本积累的老板们，这也是不可多得的机遇。
当然，在代理之外投资，要慎之又慎。毕竟这不是经销商的强项。2016年食品饮料生意该怎么做？为大家介绍到这里了，希望对广大食品行业人士有所帮助并从容应对食品饮料行业出现的困顿，重新翱翔于食品饮料行业的高空之上。