对于今年5月才刚上任半年的可口可乐全球CEO来说，可口可乐在欧洲、中东和非洲地区以及拉丁美洲地区的该季度的有机销售额涨幅分别为7%和11%。包括中国市场在内的亚太地区增长了6%。但是，占可口可乐营收一半的北美市场有机销售额却跌了1%，因为果汁等植物饮品卖得不好。
在可口可乐全球分支企业中，日本大概是创新力最强的一个。比如绫鹰绿茶、乔雅咖啡、带有抗性糊精的雪碧和可乐都是日本市场研发的。可口可乐日本公司每年会推出超过100个新品。最近引发关注的是可口可乐一百多年来的酒精饮料柠檬堂。
而其他分部或多或少还是依赖美国总部研发的产品。这些产品可能最初都是为美国人设计的，并非那么本土。2017年上任的可口可乐CEO詹鲲杰（James Quincey）上任后试图改变这样的情况。 可口可乐去年共推出500款饮料，比上一年增加25%。而且有了更多的针对本地市场的产品。
今年可口可乐在中国的创新力度可以说超过以往：雪碧纤维+、淳茶舍、纯悦神纤水、可口可乐纤维+，还有（包装风格有点一言难尽的）水果茶调味饮料“唷茶”。另外可口可乐中国更新了乔雅咖啡的配方和包装：改变传统罐头包装，而采用可密封的PET瓶以便携带。
它还在印度推出了带有果肉的芒果汁Maaza Chunky，在巴西推出乳清奶昔和黄瓜味的雪碧，在法国推出带盐的柠檬味的汤力水。可口可乐CEO詹鲲杰提出可口可乐要成为Total Beverage Company的策略，他的方法论是在研发中试错和学习，把地区市场成功的品牌或者点子推广到全球市场。
对跨国企业来说，这是一种常见的策略：比如可口可乐在中国时隔多年推出的新饮料“淳茶舍”，其实是引进香港市场的成熟产品。 它在澳大利亚2017年10月推出的可口可乐加咖啡（Coca-Cola Plus Coffee），也因反响不错而推向了越南和土耳其市场。
不过，引进产品的难度其实比我们看到的更大，它近年几个“失败”的例子包括：退出英国市场的Coca Cola Life（甜叶菊作为甜味剂的可乐）；另外可口可乐投资的Monster功能饮料自 2016 年进入中国市场之后表现不佳，最近在财报上还被提到拖累了整体业绩。
其实这种发展非核心产品的策略还是有一定风险的。百事曾体会到：因为投入过多资源到带起果汁品牌Izze Fusions中，它的核心品牌包括百事可乐、激浪和佳得乐的市场份额都下降了。可口可乐CEO詹鲲杰在接受《华尔街日报》采访时表示：“（即便）出新这么多，但不等到真正有增长的迹象，可口可乐公司不会赌上全部身家。”
2018年第二季度，可口可乐销售额为89亿美元，排除剥离灌装业务的影响，销售额有机增长5%。利润为23亿美元，主要因为收入税的减少，而同比增长67%。零度可乐销量增长了两位数，包括运动水、功能水和瓶装水在内的部分增长了4%。Fuze Tea也卖得不错，但是果汁销量下降。中国和印度扛起了亚太地区的增长点，增速超过了日本和澳洲。
以上是对新CEO上任一年，可口可乐业绩增长6%的相关新闻，可口可乐还在更迭那些不成功的产品。2018年年初，可口可乐的中东和北非业务部门选出超过125个表现不佳的品类，至今已经下架其中的60％产品，并将在今年年底前将剩下的产品全部退市。