如今市场上的咖啡饮品也逐渐成为消费者生活中的饮品，而且现如今的咖啡饮品也越来越多。2018年初试营业，5月8日正式营业，瑞幸咖啡，在不到9个月时间实现14个城市近1200多家门店布局，迅速成长为国内第二大咖啡连锁品牌。目前，这个“小蓝杯”仍然保持强劲上升势头，预计在这个10月将再新拓展中国7大城市，今年年底前完成2000家门店落地运营的目标。
瑞幸咖啡的快闪店
可以说，在多重利空因素影响下，今年中国的创业市场颇有万马齐喑的味道，不完全统计，去年拿到A轮融资的创业公司有540多家濒临死亡。而几家估值数百亿美元的创业公司也都争抢白驹过隙一样的上市窗口，不少创业者感叹，“苦日子来了”。
资本紧缩，市场低靡，瑞幸咖啡却能逆市而上，成为现象级的企业和商学院研究案例，引起了国内外包括高盛、路透社、BBC、FT、CNBC等投行研究机构和媒体的高度关注，纷纷对其迅速崛起进行深入剖析和解读。
更重要的是，瑞幸咖啡咄咄逼人的“黑马”之势，让一直在中国市场顺风顺水、一枝独大的美国咖啡巨头星巴克始料不及，更与其今年开始显露的“中年危机”形成鲜明对照。
从今年开始，全球同店增长至近9年来，本土大幅关店，更换CFO、裁员和业务重大重组，其寄予厚望的中国市场增长也开始下滑，截止6月的3个月里中国同店增长为零……在今年，星巴克在股票市场上被砍掉的市值一度超过150亿美元，近期虽有反弹，但距年度点也跌掉了近100亿美元。
对于瑞幸咖啡的讨论，大家各有高见，角度不一，提出的质疑和疑问也各不相同。但，有一个问题始终绕不过去——国内连锁咖啡市场“一超多强”的局面持续了近20年，这个“小蓝杯”迅速崛起、改写格局，到底做对了什么？
其实，答案在“极简法则”。
01、“极简法则”是什么？
《极简法则》由连续创业家，贝恩管理咨询合伙人理查德-科克和硅谷投资人格雷格-洛克伍德共同撰写，这两位都是管理咨询行业大咖。在加盟贝恩管理咨询之前，科克还是波士顿咨询的高级咨询师，再后来，他创立了英国管理咨询公司LEK（艾意凯）。
而格雷格-洛克伍德先后供职于IBM和埃森哲，投资过不少独角兽企业，其2001年投资150万美元的英国线上博彩平台公司Bitfair，也是全球的在线博彩公司，按照2016年的估值30亿美元计算获得200倍的回报。
在这本书中，两位管理咨询业大师总结了历史上成功的企业，包括福特汽车、宜家家居、西南航空、麦当劳，以及苹果、谷歌、亚马逊，当然也包括作者所供职过的波士顿咨询和贝恩管理咨询公司等。他们把福特汽车、宜家家居这样一类公司看成是，通过产品简化，供应链再造，大幅降价（直接砍掉原来产品价格的1/2甚至2/3），从而获得大规模市场的“价格简化”代表。
而包括苹果、谷歌这类公司，典型是通过提高产品或服务的便捷性、实用性和艺术性，给用户带来使用上的愉悦性，创造一个优质市场的“命题简化”的企业代表。
不论是“价格简化”，还是“命题简化”，他们都是通过产品的重新设计，获得大规模的市场，取得高速、长期的持续增长。
先看一个“价格简化”的案例，比如：宜家家居。
创始人英瓦尔·坎普拉德最早做目录邮购，后来，他发现，家俱业成本中近一半是运输产生的，发明了家俱的平板式包装，大大降低运输成本，还减少了仓储等存储空间。在供应链上，坎普拉德将家俱生产商大大集中，生产制造上获得规模经济，进一步降低上游供应商价格。同时，他联合下游的消费者参与到产业链中，自助完成家俱的运输、组装、使用目录，取消导购，从而节省人力成本。
此外，宜家还把卖场建在偏远郊区，租金便宜、购物环境宽敞、体验好，仓储租赁成本也不高。通过产品再设计和供应链等创新，宜家将产品成本直接砍掉了2/3，价格也大幅降低，在坎普拉德领导下，宜家家居迅速获取大量用户，占领市场。当对手们意识到宜家的做法要仿效时，却发现，宜家已通过快速规模化，抢占了市场，用规模经济构筑的坚固护城河把竞品和模仿者远远甩开。
再看一个“命题简化”案例。
相较于“价格简化”，“命题简化”更考验企业的创新能力。这个领域，最知名的代表企业是苹果。从上世纪八十年代Macintosh电脑的推出，到本世纪初iPod系列，再到已疯狂了十年的iPhone系列，乔布斯和他的继任者在产品设计上贯彻了“less is more”的理念，对简单追求到。
譬如说，他要求工程师在设计产品时必须让用户在三次按键之内实现一个功能。正是对用户使用简单和愉悦性的坚持，苹果通过创新，先后从IBM、索尼、诺基亚等行业巨头那里，抢夺到了电脑、音乐播放器、智能手机利润市场的份额。
与“价格简化”不同，“命题简化”者生产的商品不会在价格上急剧下降，甚至要价更高，但“命题简化”让产品或服务更易于使用，更加实用和美观。
《极简法则》作者理查德·科克后来职的贝恩咨询，也是“命题简化”的典型案例。贝恩管理咨询创始人来自于波士顿咨询，他们的定位是，只为CEO服务，为其做战略咨询，对CEO而言，这种量身定制的咨询远比市场既有者麦肯锡、波士顿等要实用的多，并且，贝恩咨询永远不会为客户的竞争对手服务，同时，提高CEO个人和公司的利益。
通过这种战略，贝恩咨询创造了一个咨询行业的优质市场，获得了高额利润，也保持了持续的成长。苹果的成功更有目共睹了，截止2018年10月3日，苹果市值达到11300亿美元，超过了中国互联网公司0市值的总和。这说明，“命题简化”者也能通过创造优质市场获得长期持续到增长。
在《极简法则》中，作者总结，服务业更适合做“命题简化”，但他们也面临着新的简化者的入侵，必须保持持续的创新和竞争力；而“价格简化”者一旦确定自己的简化者身份，完成简化，将获得数十年长期持续的快速增长，并不易被竞争对手所追赶上和超越，这点从福特汽车、宜家家居和美国西南航空、麦当劳身上都能得到证明。
02、瑞幸咖啡的“价格简化”
《极简法则》一书的第二部分主题是“如何进行简化”，要找到这个问题的答案，首先，要面对的是——你要成为哪一种简化者？
进行简化固然是一件很难的事情，但最难的是，发现一个存在简化空间的行业，也是说，哪个行业可以进行简化？这时，好的问题比完美的答案更重要。
在探讨瑞幸咖啡为什么能成功时，不少朋友会说，模式清晰，营销做得好，团队执行力强等等。当然，这些都是其快速崛起的重要条件。但是，大家往往忽视了一点，瑞幸为什么选择的是咖啡，而不是茶或者其它产品作为突破口？哪些行业还可以学习瑞幸咖啡的打法快速复制？很少有人思考这些问题。
从这一点看，瑞幸咖啡创始人的眼光是非常独到的，她敏锐地发现了国内咖啡连锁行业现在存在的问题和市场痛点。然后，用“价格简化”的方式来重构了这个行业，建立了新的游戏规则。提出一个问题，并给出完美的解决方案，再落地执行成功。这是一个成功的企业家的特质。
在瑞幸咖啡出现之前，市场上的咖啡存在“购买不方便”和 “价格贵”的问题，瑞幸咖啡将其看成是产品的痛点，为什么会购买不方便呢？因为，传统咖啡店基本上都不提供外送服务，自己跑去购买很麻烦，在高峰时段和CBD区域门店，还要排队买单，时间成本太高，很不便捷。
那为什么价格贵呢？我们以星巴克为例，看看一杯咖啡的成本结构。
上图数据是《华尔街日报》披露的渣打银行统计的一杯星巴克咖啡的成本结构图，不难发现，原材料成本在一杯咖啡的成本构成中占比非常低，占据成本构成前两位的是租金成本和门店运营成本，分别高达26.1%和15%，而利润则为17.7%。
我们回顾下上面提到的“价格简化”代表宜家家居，其创始人坎普拉德发现家俱产品的50%成本来自运输，所以，发明了平整包装，将价格大大简化，赢得了消费者和市场。瑞幸咖啡发现了一杯咖啡的成本结构中，租金和运营成本太多过多，存在简化的空间。用其创始人兼CEO钱治亚的话说，咖啡本质是一杯饮料，星巴克过分售卖了第三空间和品牌溢价，谋求了过高的利润。这不合理！
因此，她开始对传统咖啡业的业务进行简化，以下划重点，说下瑞幸咖啡如何进行简化。
商业系统再设计之一：打破传统咖啡店的“第三空间”模式
将大门店由大变小，化整为零，星罗棋布布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站加油站等人流密集处。一方面，无限贴近用户，支持堂食、自提（和宜家家居联合客户，让客户自助解决家居的运输和安装如出一辙）和外送，提高用户体验；另一方面，还节省租金成本，提高门店坪效。做到这一点，瑞幸咖啡提出了“无限场景”的品牌战略来打破传统咖啡店的“第三空间理论”，简化传统咖啡在房屋租金和运营上的成本。
瑞幸咖啡在北京开出全国首家健身主题咖啡店
商业系统再设计之二：采用新零售模式，提高运营效率
瑞幸咖啡依托App，将线上线下结合起来，大大提高效率，在支付上，瑞幸咖啡不接受现金交易，避免了现金管理的麻烦和漏洞；App的使用将海量用户消费行为数据化，用户画像一目了然，各个城市和门店销售情况也实时监控，门店可智能下单，无缝对接供应商；在门店选址上，大数据辅助决策，门店地址距离用户更近。所有这些，都可以大大提高营销和运营效率。
产品设计：简单再简单
这是“价格简化”成功的必要条件之一，也是刚上线时，瑞幸咖啡推出的产品只有最经典的十几款咖啡和轻食的原因，产品的复杂化不但会带来上游供应链的复杂化，尤其会增加早期管理的难度和混乱的风险。因此，瑞幸咖啡采用瑞士雪莱和弗兰克生产的的全自动咖啡机，将咖啡的制作也标准化、简单化。
在其它供应商方面，瑞幸咖啡也尽量简化，比如糖浆、咖啡生豆采购，烘培等，都采用世界上名列前茅等知名企业，在轻食、包材等方面也都选择肯德基、星巴克、麦当劳的成熟供应商，避免了遴选新供应商的麻烦，还保证了质量，提高了效率。
其实，麦当劳也是“价格简化”的典型代表，创始人麦当劳兄弟将这家流水线生产汉堡的餐饮店在全世界开出40000多家门店，其定下的KISS法则至关重要，即Keep it simple，stupid！是指的产品必须保持简单，生产制作可以傻瓜式的进行复制。这样才保证了其快速的扩张和规模化。
通过一系列的简化之后，瑞幸咖啡将一杯咖啡的实际价格降到了10-13.5元（按买五送五算）的价格区间——据其官方称称这个价格会长期坚持。钱治亚也曾表示，瑞幸咖啡将在咖啡上保持不超过5%的低毛利率。
这样未来即便其减少折扣，也不至于恢复到定价水平。以星巴克大杯摩卡34块钱计算，瑞幸咖啡将一杯咖啡的价格直接砍掉了近60%。
迅速规模化
这是“价格简化”者都要遵从的法则，“小蓝杯”的成功也不例外。天下武功，唯快不破。从今年元旦全国试运营，到5月8日正式运营，“小蓝杯”建店超过500家，开业门店400家；到8月1日推出轻食时，“小蓝杯”门店数量达到809家，9月门店数量更是突破1200家，伴随着门店数量多增长，截止7月底用户数量也迅速增长至350万，目前估计应该突破500万甚至更高，堪比火箭式的快速发展。
在城市数量方面，“小蓝杯”也由早期的13个城市很快扩展到21个城市。星巴克目前有3500家左右的门店，但布局在140个城市。从这角度看，在北京上海等一线城市，瑞幸咖啡的门店密度已超过了在中国市场最强劲的竞争对手。
未来，瑞幸咖啡要实现的目标是，消费者步行500米必有门店。以快打慢，不但可以迅速的规模化，实现规模经济，进一步降低成本，还可以打击竞争对手，迅速的甩开模仿者，挖深并加固护城河。
通过以上分析，可以将《极简法则》一书总结出的“价格简化”者的9个步骤与瑞幸咖啡对比，不难发现，后者的简化与其高度吻合。如下图。
1、简化产品，减少特征、性能，回归产品的核心功能
瑞幸咖啡简化了传统咖啡店社交和身份标签的功能，使其回归到作为一杯饮料的本质，对生产制造再设计，保持产品简单，采购体系和生产制作都尽可能简单、可复制。麦当劳的KISS法则和宜家的平板包装，都是化繁为简的典型案例。
福特创始人亨利-福特说，“几乎任何人都能提出一个想法。但真正有价值的是，将它发展为一件具体实用的商品。”产品的再设计和付诸应用更重要，也尤其不易。
作为“价格简化”者，福特发明了流水生产线，将享受型汽车、品汽车回归到代步的本质功能，大幅简化产品。福特代两款T型汽车的价格分别降到了2000美元和1000美元，当年共卖出了1599辆；第二年又通过产品简化把价格降到了750美元和600美元，卖出了8423辆，是上一年多5倍多。这印证了，产品的简化和价格的大幅降低可以迅速获得一个难以想象的规模市场。
2、商业系统的再设计，包括自动化、安排协调、联合顾客、直接销售、使用简单科技等
瑞幸咖啡使用全自动咖啡机，推出蓝色伙伴合作计划结盟供应商，应用APP新零售模式，与顺丰合作做外送服务，将门店开到写字楼大堂，鼓励用户自提咖啡，等等，都是商业系统的再设计。
商业系统的再设计是让产品和制造更简单，让配送服务更迅速，体验更好，同时，也让公司免受新的模仿者的威胁。坎普拉德曾说，“用简单手段达到的结果。”宜家将商业系统再设计做到了，获得了极大的成功。
在现实中，商业系统的复杂，商业模式不清晰也是很多创业公司失败或死掉的重要原因之一。
3、规模增长
经过产品的简化、再设计和商业系统的再设计之后，一般来说，价格简化者都会迎来大规模的增长，但，这并不是说你做到了前两点，规模增长自然来了，还需要“价格简化”者快速落地。
比如，瑞幸咖啡为什么要在今年开出2000家门店，为什么要通过大规模的广告投放和营销推广迅速获客？这不但可以快速验证自己的商业模式，跑出真实数据，更能迅速达到规模经济，进一步优化成本结构，获得低边际收益的高收益，高筑竞争壁垒，远远甩开模仿者。每天卖100万杯咖啡和卖30万杯咖啡相比，咖啡豆、包材等原材料价格肯定更便宜，这个道理不言自明。
在这张图中，规模增长提到了增加国际规模，是价格简化者向国际扩张，以快速实现规模化，成功的价格简化者一般都不例外，比如福特、宜家、麦当劳。
但美国西南航空公司却是个特例，这家对航空产品服务进行“价格简化”的全球廉价航空公司，自1972年成立以来，专注点对点服务，数十年持续增长和发展，却一直没有进行国际化，如今市值同样达到近350亿美元，是美国航空公司中一个成立以来持续盈利的航空公司，也是“低成本经营”的航空公司鼻祖。
在此，提出一个问题，瑞幸咖啡的模式适不适合在中国市场以外的其它和地区扩张？如果适合，你会选择哪些和地区？
以上是瑞幸咖啡的极简法则，也是其能快速获得成功的原因。
再总结下：其创始人看到了星巴克把一杯咖啡卖到30多块钱很不合理，又敏锐地发现了市场上咖啡消费不方便的痛点，通过产品简化再设计，利用发达的物流和成熟的移动互联网技术对商业系统再造，对咖啡进行价格简化，并依靠团队强大的执行力快速规模化，打造了一个现象级的商业案例。
换句话说，是星巴克的定价过高给了瑞幸咖啡的崛起机会，也为自己埋下了被革命的风险。试想，星巴克如果将一杯咖啡的价格定到15块钱以下的水平，瑞幸咖啡还会不会有机会？它还能如此迅速的崛起吗？
“小蓝杯”进驻中国连锁体系“中石化易捷”
当然，这涉及到另外一个话题，如何拯救恐龙？即市场上成熟的大企业如何确保自己不被创新的新入局者打败？其实，在《极简法则》中有重要的一部分对此进行专门讨论，作者也给出了答案和方法。想了解答案的朋友可以到书中寻找答案，在此，也抛一个问题，面对瑞幸咖啡这个新物种，假如你是星巴克的CEO，你会怎么做？
有意思的是，在该书中科克和洛克伍德还写到了星巴克，把其当作是“命题简化”案例，称赞其第三空间、提供免费WIFI和“种类繁多的咖啡（尽管对于咖啡质量存在激烈的争论）”增强了上一代咖啡店对用户的实用性。但，令两位作者没有想到的是，这家被他们津津乐道的“命题简化者”代表，正在成为需要被拯救的“恐龙”。
一家来自大洋彼岸中国的创新企业，与两位作者不谋而合，利用他们所总结的“价格简化”法则，“小蓝杯”正对曾经发起 “命题简化”的行业巨头发起猛攻。星粉们一定不会希望，星巴克会以一个失败的案例出现在商学院教科书里。但眼下，这只“恐龙”被新入侵者围攻而找不到有效应对方法的故事确实正在上演。