加加不是把酱油卖到一线城市，而是打进二三线城市及县乡市场。由于面对中小经销商，议价能力强，几乎没有应收款。但它每一元资产创造的收入，是同类上市公司的两倍。
加加食品的主要产品是酱油。酱油为它带来了一半的收入，却贡献了七成的毛利。
加加总部在湖南长沙。而广东的气候更适合酿制酱油(主要是老抽)，因此占据一线城市市场的都是广式酱油厂商，如排、第二的海天酱油和美味鲜。
故而加加避开一线城市，把重点放在二三线城市及县乡一级的市场。在这一块市场上，大型商场和超市的影响力很小。高昂的渠道及物流成本，使生产商难以直接将产品销售到乡镇，必须依赖于传统经销商的实力和渠道。 加加目前在全国拥有的1200家总经销商，覆盖了全国80%以上的县。由它们把加加的产品批发给终端的零售店、超市、商场及农贸市场。有分析师称，加加的渠道策略为“农村包围城市”。
这一策略带来的另优势是，由于在这些总经销商中，9成以上都是中小经销商，议价能力不强，因此加加严格执行“先款后货”的方式。最终， 加加不仅“应收账款”很少(占当年销售收入的1%)，而且还有许多预收账款(2010年末达1.15亿元，相当于当年的月均收入)。
那么，加加给经销商的让利有多大呢?
我们做一个比较。加加公布的酱油出厂价每吨不到4000元，而在阿里巴巴上搜索加加酱油的批发价(12瓶起)，换算下来每吨超过7000元。加加在每个划定的区域，都采取“经销”，以避免各城市和县区的经销商间发生冲突。
酱油毛利率很高，可达33%。然而，加加另一个主要产品是“食用植物油”，其毛利率只有12%，但它却占到加加收入的四成。加加介入这一业务的目的，是利用酱油营销网络，以及同属厨房食品的高度关联性，发挥协同效应，减少物流成本，创造更大效益。其基本原则是在控制风险的前提下，保证合理利润，不以追求产销规模为目的，加快产品周转，快速转移价格波动风险。
特别是对加加而言，原材料的价格波动对公司影响很大。原材料在酱油和食用油占生产成本的比重，分别达到五成和九成。这也造成公司在供应商那里押款较多，2010年期末预付款占流动资产的31%。但是，加加的资产运营效率依然很高。相对其他同类上市公司—恒顺醋业、新赛股份、莲花味精等，加加每一元资产所能创造的收入为1.7元，而其他公司则都不到一元。
基石资本合伙人陶涛点评：
“加加酱油”是个典型的依赖经销商拓展销售收入的模式：中国经销商资源深厚，在酱油调味料领域，通过让利给经销商，换取经销商的流动资金支 持和渠道通道，从而进入农批市场或者商超市场，或是更下沉的渠道，是个标准的打法。但是这只是企业渠道建设的起步阶段，当企业的产品领域竞争对手纷纷进 入，毛利率下降，企业的增长会面临较大的压力。加加应不断地拓宽产品品类、降低渠道成本，在现有经销商渠道外自建新渠道，以更多的角度来接触终端消费者。
投资人袁同舟点评：
作为一家多元化经营的调味品企业，加加食品通过新品酱油研发、食用油协同提高了营收，结合二三线城市渠道下沉，积极广告投入，这三方面成为公司战略的核心体现。公司各项指标超越了同行，这既是亮点也是争议所在。公司处于传统行业，战略也是常规战略，公司的商业模式对财务表现是否有很强的支撑，有待时间的考验。