最近几年市场变化非常快，而且竞争也越来越激烈。中国市场巨大，典型特点是宽而且深，在互联网没有出现之前，针对大众需求和市场特点，品牌商将少量的SKU商品通过大规模大生产，利用电视媒体做全国性广告，再借助数千家经销商，数万名业务代表，将商品铺进数百万家夫妻小店，进而触达到全国的消费者。
利用这种“大单品+大生产+大渠道+大零售”的模式，完成商品从工厂到消费者的全过程。
但如今，因为市场空间增量消失，人力成本不断攀升、互联网冲击等因素，科技技术的变化，消费者和终端需求的变化，必须要求每个品牌商都要重新审视，如何面对日新月异的市场环境。
旺旺进入大陆市场最早是在1992年，通过米果、小馒头、碎冰冰等系列产品，收获了一大批粉丝，并迅速蹿红。2007年，中国旺旺控股有限公司成立。产品的创新，再加上品质的保证，让旺旺一路披荆斩棘。虽路中有波折，但始终有峰回路转。
经历市场竞争和消费变化的考验，“小旺旺”已然成长了“大旺旺”，但似乎，他一直不服输。
近日，中国旺旺控股有限公司执行董事兼首席营运官（COO）蔡旺家先生接受了笔者的专访。昨日的成绩，已成过去。蔡旺家先生要跟笔者聊的是：旺旺的“二次创业”。所谓不破不立，只有勇于不断创新，不断变革，才能真正迎接市场的变化。
01
启动“食技研”，“二次创业”大破大立
蔡旺家透露，目前旺旺已经成立了营销事业二群，启动了战略新品牌“食技研”。“食技研”将完全独立于旺旺已存在的营销事业一群。
“食技研要成功，要彻底摒弃旺旺200亿规模下的品牌和渠道积累，这将是一场从零开始的大破大立。不如此，没有成功的可能和希望。”这是蔡旺家对“食技研”战略层面的判断。
蔡旺家的这个决断，让“食技研”从一开始带着与旺旺传统体系“决裂”的色彩，透出一股狠劲。
事实上，近年来很多大品牌陷入了“创新者窘境”，其原因肯定不在技术和实力，也不是决策者的战略眼光问题，而是绝大多数大品牌都没有与传统体系“决裂”或“分家”的勇气。
巨大的组织有巨大的惯性，这种惯性一方面是竞争优势，巨大的飞轮一旦转动，势能极大。但在应对变化面前，飞轮效应的副作用是，任何大一点的创新动作都会被巨大的飞轮绞碎。
显然，近年来一直在创新路上的旺旺对此感受深刻。蔡旺家说，“虽然旺旺近年来一直在创新和变化，但在巨大的组织、市场、渠道惯性作用之下，我们的创新还是只能推石头上山，一步一步慢慢来。”
在蔡旺家看来，在原有体系里，只能进行渐进式、改良式的创新。但渐进式创新一来太慢，二来只能解决短期的业绩问题，不能解决企业的战略问题。要解决飞轮效应的负面问题，办法只有一个，成立全新的实体组织来承担创新的业务和任务。
因此，“食技研”的独立，不是简单形式上的分开和预算上的独立，而是从内部组织结构，到品牌策略、产品规划、通路结构，全部独立于原有的旺旺品牌，一切从0开始。
换句话说，食技研除了会继续沿用旺旺后端的产品研发和生产制造外，其他将与旺旺原有体系几乎不再有任何关系。
只有独立的、特殊存在的组织，才能承担特殊的使命。
蔡旺家告诉新经销，“旺旺是一个家喻户晓，耳熟能详的品牌，我想无论年老、还是年轻的消费者，对旺旺的品质是非常放心的，所以食技研会借助旺旺过硬的产品线。但在品牌层面，食技研从一开始，我们要走过去从来没有走过的路。这也是食技研从一诞生要承担的巨大使命。”
02
食技研选择的路：无尖不推，无特不做
关于食技研品牌，具体如何玩？
蔡旺家说道，“食技研整体定位会偏向中高端，其经营理念将遵循‘无尖不推，无特不做’的逻辑，推陈出新。当然，这推新的背后，会基于不同的消费品类，通过对年轻消费群体的深度洞察，结合他们饮食的场景，反过来指导我们的产品特性，包装设计以及卖点挖掘。”
比如，旺旺有很多知名且畅销的产品，像QQ糖和牛奶糖，食技研会在类似的畅销品上，推出升级版，“QQ糖+心，牛奶糖+心”。
旺旺启动食技研二次创业大破大立 无尖不推无特不做据旺旺集团副总裁、食技研负责人林雨柏先生介绍，食技研目前已经确立两个系列方向：“无嗑不享”系列和“我喂人人”系列。
据了解，这2个系列产品，主要是满足于上班族群体和年轻消费群体，普遍的“996”工作制，让年轻消费者每天工作都异常饱和，他们需要在工作间隙时，有适当的放松，帮助他们缓解、释放压力，好投入到下一段工作。此时，零食是的选择。
在这样的办公室场景下，零食的搭配，不仅仅要好吃、健康，还需要有故事性，让零食成为办公室同事间的话题制造者，分享零食，愉悦交流，能够让他们在补充能量的同时，舒缓压力。
据林雨柏透露，食技研除了在零食上下功夫之外，明年也将推出一系列富有创新的饮料。在他看来，下一阶段饮料创新的重点是，如何将“味道”和“健康”进行有效地结合，既有味道好喝，还非常健康。产品研发，本身是旺旺的特长。饮料的创新开发，当前也正在紧锣密鼓的进行中。
03
与传统模式决裂：一切从简，数字分销
既然是颠覆式创新，在组织结构和销售管理上，食技研遵循的逻辑自然是有别于传统的路径和框架。蔡旺家向新经销总结了三点关键区别：
1）扁平化的组织，减少层级，快速反馈；
2）数字化的业务，从总部到市场，所有环节以数据为导向；3）赋能合伙伙伴，扶持经销商经营片区，让经销商“多劳多得”。
对此，林雨柏解释到，“思科公司总裁约翰·钱伯斯曾提出过快鱼法则，他强调现代竞争已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼！中国很大，传统的做法，组织是多层分工，层层审核，用人多，成本高。终端的讯息反应上来时，再去调整，往往时机已经过了！”
据了解，目前在食技研总部的营销队伍，包括财务和产品营销部门，总共不到50人。这50人不仅负责财务、行政、产品营销，还将管理全国8个大区，52个分公司的业务团队。
速度和效率，将是食技研在内部组织管理中坚持的法则，因为在林雨柏看来，只有快速迭代，快速反馈，食技研才能在瞬息万变、竞争激烈的市场中生存下来，大组织、大队伍在过去可以，但放在一定不行。
人少，活不少。让人做最关键的事，让数据系统做好基础的信息传递、信息汇总、信息整理的工作。林雨柏告诉笔者，作为“突围创新”部队，人少是必然的，但我们也会配备最“精良”的武器装备、枪支弹药。
为了让50人高效地管理全国，食技研投资了多套IT设备系统，从总部到地方市场，几乎所有的市场工作都将实现在线化，订单在线、费用在线、管理在线、库存在线……用“数据”说话，让数据指导业务管理，这是食技研50人管理全国的底气。
在经销商的选择上，食技研也完全放弃过往旺旺积累的经销资源，重新寻找合作伙伴。蔡旺家告诉新经销，“食技研寻找合伙伙伴，不一定是找最有钱的，而是最适合的经销商。什么是最适合的，食技研是一次全新的创业，我们也希望我们选择的经销商，能抱着创业的心态，跟着食技研一起，深耕市场”。
林雨柏补充到，“我们寻找合作伙伴的理念是‘言实际’，食技研为经销商提供的不仅仅是一套产品和丰厚的利润，我们还将为经销商提供一套标准化、可落地的操作方法论。我们引进了SOCS系统业务管理系统，经销商装上系统，业务员在终端所有工作、考勤和下单，都将在系统上完成，通过系统管理，食技研会为业务员发送激励奖金，帮助经销商管好业务。”
完全自动化，手机下单，系统化的流程管理，进销存一目了然。食技研希望在公平、标准的环境下，让经销商多劳多得，而不是像以往坐着能得！
，蔡旺家坦言，旺旺希望通过独立的队伍，去迎接市场的变化。我们可能无法做革命的事，但是我们从未停止过脚步，我们会逐步地改革，拥抱市场。当前的食技研，可能更像是旺旺的“先锋队”，但未来，食技研一定能成为旺旺下一个战略品牌。
04
点评：颠覆式创新要有和存量割裂的勇气
大象如何才能跳舞？这是所有巨头企业都无比痛苦的一件事情。
诺基亚在错失整个智能手机时代时说，“我们不明白，为什么我们什么都做对了，但还是输了”，透着心酸与不甘。这是精英经理人抱着经典商业管理理论，站在过去与未来之间的慨叹。
不想在未来有有诺基亚同样的遗憾，所以许多像旺旺一样的巨头纷纷开始了颠覆式创新，甚至是破坏性创新。但在新的时代下，这种创新需要一种独特的勇气：你能否做到与过去彻底的割裂？
不用论证，这是老板工程，不是经理人工程。只有老板才能真正与过去割裂，只有老板才有足够的权柄和威望沿着既定道路前进不受干扰，只有老板挂帅，才能给所有人传递一个坚定不移的改革信念。
因此，蔡旺家亲自执掌食技研和对外发声，证明了旺旺完全有足够的勇气与存量割裂，已经做好了从0创新的准备。没有这一点，食技研的创新很难证明自己的勇气和信心信念。
巨头的创新不易，但巨头的创新也存在巨大的红利。对企业自身，对渠道商，这种红利都是战略级红利。
当前90%经销商的成功，都是抓住了品牌机会的成功。未来很长一段时间里，我们认为，经销商的成功主要还是来自于抓住了战略性品牌崛起的机会。因此，食技研与旺旺传统体系的彻底分开，既是旺旺集团在战略升级上的必然之举，同时也是新一波渠道红利的释放。只是要抓住这一波红利，对经销商自身的营运能力专业性，提出了更高的要求。