是的时代，这是最坏的时代。
2013年被认为是白酒行业的调整年、发展的拐点年，整个行业或由发展的“黄金10年”步入增幅平缓的“白银时代”。面对发展拐点，白酒行业该如何调整实现再次腾飞？如何才能把握白酒产业跳动的脉搏？
过去一年，高端白酒市场持续低迷，高端渠道受阻，无论是茅台、五粮液等一类名酒，还是以酒鬼酒、汾酒、郎酒等为代表的二类名酒、区域名酒，销售业绩多现大幅下滑。2014年，酒企如何才能顺势而为，找到创新与变革之道？酒商又如何维持消费氛围，保证销量？
白酒行业调整深化，唯有创新是穿越低谷的源动力。本报告紧扣白酒行业创新主题，展现新经济形势下和行业大格局中的破解之道。
为什么要创新？
告别过往“黄金10年”，去年行业增速大幅下滑，甚至净利出现倒退，这样的情况或在2014年恶化。
白酒商业模式的创新已到了迫在眉睫的时刻，行业到底发生了什么？调研发现，主要有四方面因素迫使白酒行业进入大变革时代。
，“黄金10年”的高速发展为行业埋下诸多隐患，GDP增速减缓使得依赖投入拉动消费的动力缩减；限制“三公”消费及反腐形势使得政务引领消费的发动机熄火。
第二，消费群体萎缩趋势已经形成。随着80后、90后成长为主流消费群体，十年之后白酒的市场容量或将大幅萎缩。
第三，行业竞争已进入红海时代。白酒作为最传统的行业之一，大多数资源已瓜分殆尽，但资源效能在不断下滑，企业遇到了难以扭转的资源约束性效益危机。因此，必须开辟蓝海市场，而这一切都离不开资源整合为突破方向的商业模式创新。
第四，电商大潮冲击着白酒传统的商业模式。马云预言：2015年电商将占据零售业的半壁江山。所以，白酒作为传统行业必须加速电商模式的探索和创新。
我们必须认识到，白酒行业短期调整仍将持续，去年是市场价格层面的调整，目前已进入白酒产业深层次的调整，因此，创新尤为重要。唯有创新才能拯救酒类企业，拯救白酒行业。
那么，白酒行业未来模式创新的方向在哪儿？本报告分析指出，两大方向值得探究。一是针对产业链整合的方向，通过整合上下游资源，突破企业纵向的资源约束，实现成本降低和赢利点的转移和提升；二是针对主业资源整合的方向，以满足消费需求为核心，回归价值规律导向，其模式链条为品牌资源+产品资源+渠道资源+消费资源。
值得注意的是，在资源配置和整合中，需要对市场进行重新定位，从之前的高端消费市场为主向高中低结合的理性消费市场回归。
行业创新路径
1、观念创新
面对当前的特殊行业形势，首先要转变观念，调整思路，重装上阵。2013年仅是调整开始，2014年、未来仍将持续，行业“大佬”们对于未来也不尽乐观。
五粮液集团董事长唐桥表示，白酒业还要两年时间才能见底，一直到2015年左右。有行业专家指出，去年仅是市场价格层面的调整，产业深层次调整才“刚刚开始”。
其次，走过高速增长的10年，如今各大酒企纷纷布局中低端市场，因此习惯微利更应是必然。2008年2月以来，白酒行业销售利润率在去年2月达到峰值后便逐渐回落。
白酒行业为什么会微利？利润走低是行业成熟的表现，也标志着白酒行业真正进入了“市场营销”时代。此外，行业产能过剩加剧了未来利润的下降。
第三，白酒业已进入大众消费时代。能不能调动消费者，成为考验企业是否适应这个时代的基本能力。可以预见的是，未来消费需求会更加细分，消费渠道也会更加碎片化，购买方式同样会呈现出多种形态。做好渠道和产品的最终目的，仍是定位和把握消费群。
2、管理创新
白酒行业“黄金10年”过去，告别了粗犷发展时代。新形势下，有效管理、深化组织变革将成为中国白酒企业不可回避的重要课题。然而，从目前来看，多数酒企的变革思路集中在产品创新和渠道构建上，对管理组织的调整和变革方面关注甚少。
在管理创新方面，企业需要控制好市场供需平衡，同时还需要真正地对渠道的库存进行动态管理，以免市场再度出现泡沫。
首先思想要转型，只有团队理念明确和统一，执行才能准确和高效。
其次，过去很多酒企没有进行专业化分工，极大地影响了企业决策的执行效率。如今企业需要借由管理组织的明确分工来推动专业职能的培育，用专业的人做专业的事才能不断提高工作效率。
再次，管理体系要转型。这一点涉及两个方面：一是企业内部管理组织的变革，重要思路是降低管理重心和决策重心，减少管理层级，缩减企业决策申报时间和流程，以此提高企业决策速度。2013年，五粮液和郎酒在组织机构上着手变革，其调整包含决策权和执行权的下放，目的即在此。另一个是对经销商管理体系的改革。原来厂商的合作模式基本是给费用、要回款等，现在企业要做好规划，决策的上传下达或者市场信息自下而上的传递，都需要流程化和制度化。通过管控方式和合作模式的改革帮助企业准确把握市场信息，同时也帮助经销商准确理解并正确执行企业的相关决策，管理机制让企业运营更灵活、决策更快速、市场反应更准确，这样的企业才更具竞争力。
，要培训队伍营销技能。过去酒企对业务员的管理方式是散养，现在市场环境在变，这对酒业营销队伍技能的要求更高，管理组织变革要多关注执行层面业务人员能力的提升，通过精细化的管理来提高他们的专业技能。
3、渠道创新
新形势正捶打着原本看似稳固的厂商关系。厂商关系如何优化？渠道精细化管理有怎样的可借鉴模式？
茅台去年干了什么，使得业绩逆势增长？答案之一是抢经销商资源。
五粮液去年提出打造“区域平台商”的策略，实质是在行业调整期牢牢抓住经销商资源，特别是省级单位以下的经销商网络。
泸州老窖集团智同商贸模式计划的营业收入和利润主要包括3部分：白酒贸易、其他商品贸易、供应链金融服务收入及资本运作收益。
据悉，目前智同商贸已与上汽、创维、金龙鱼等大中型企业达成战略合作。根据泸州老窖集团总裁张良此前的阐述，是利用集团公司的资源，实现更大的销售和效益。举例来说，泸州老窖集团一年要在杉杉服装采购3000万元的衣服，通过智同商贸这一平台，可实现杉杉服装采购泸州老窖3000万元的酒。
渠道创新的关键在于服务，服务是后竞争时代的最核心武器，厂家只有做好对经销商的服务，才能取信于经销商，赢得经销商的尊重和支持。另外，渠道创新有一个新趋势，那是把喝酒大户变成卖酒大户。智同商贸模式、近期五粮液与中铁二局合作深化的背后，也遵循这样的逻辑。
4、产品创新
高端名酒消费遇阻，而去年诸如定制酒、江小白等偏小众化的产品大行其道，更加印证了消费者开始“用脚投票”。到底是大众消费产品为主流，还是小众化产品？万变不离其宗，产品创新趋势和根本在于消费者体验层面的创新。
《每日经济新闻》调研报告梳理了目前白酒产品创新的六大方向及典型案例。
调研发现，各类产品创新的关键点在于重视大众消费，开发适应市场需求的产品。伊力特和青青稞酒等地方品牌能逆势增长，主要原因在于中低端白酒领域的内生性需求旺盛。
前些年，一些具有独特产品力的产品成为行业经典，比如酒鬼酒、洋河蓝色经典等。近两年，产品创新的经典案例有江小白、泸小二、宋河扣扣等一批意图打入年轻消费群体的白酒新品。江小白面世一年即达到数千万元的销售额，宋河粮液宋河扣扣6天卖出10万瓶。
5、营销创新
相比可口可乐、加多宝等快消品，白酒在深度精耕市场、渠道精细操作层面还有很长的路要走。
目前，绝大部分酒企都在发力中低端产品。中低端产品一般采用密集经销或者分销制，从地级代理下沉到县级代理，从县级代理下沉到乡镇级代理或者分销。
本报告梳理了营销创新的四大方向。
是定制酒营销，找准消费群体。定制产品成为高端酒的另一种表现形式，在2014将会继续得到企业的大力推广。不过，营销模式需要创新，如果只凭借简单的“封坛”，恐怕很难得到消费者的认可。
案例：国窖1573开创高端定制模式，瞄准国内文艺书画等高端群体，不遗余力地推广“生命中的那坛酒”定制活动，据称目前已收获超10亿元。
第二是圈子营销，这也是团购渠道的一个延伸。
案例：国典凤香西凤酒对各地商会资源的发掘和整合是圈子营销的一个代表案例。成都金华商会成为国典凤香西凤酒的四川省总代理，多地的商会组织均与其达成了合作关系，其中湖北的广东商会在武汉糖酒会期间与国典凤香西凤酒签订了1000万元的战略订单。
第三，跨界营销，强强联手。企业通过创立一个平台，吸引各方资本加入，实现利益方面的捆绑，为公司吸引大量资金的同时，也可以为酒水销售拓展新的渠道，形成稳定的消费圈。
案例：泸州老窖的动作最有魄力，其在去年8月和宗申动力合作，共同投资智同商贸公司。通过智同商贸这一平台，可实现供应商之间的相互交换、以货易货。
第四，事件营销，打造关注度。通过事件营销，能高效收集消费者信息，进而建立消费者数据库。
案例：茅台举办的“茅台酒以及茅台系列产品展销活动”、泸州老窖特曲老酒巡回演唱会等。
6、互联网改变酒业
互联网正在重构大多数的传统行业，中国最传统的白酒业能否独善其身？是反抗，还是敞开怀抱？如果拥抱互联网，酒企又该如何结合和运用互联网的思维呢？
业内人士认为，对于酒企，互联网思维的运用应体现在三个方面：1、企业的销售渠道是在线上的；2、企业的广告营销主要发生在线上，而且充分借助社交网络，互动性很强；3、企业的管理是借助大数据的，无论是在消费者需求管理方面还是在供应链管理方面。
在传统渠道费用居高不下，电子商务快速发展的背景下，2013年，许多酒企陆续进入电子商务渠道，有的授权给专业的酒水销售网站，如酒仙网、酒美网等；有的在电商平台设立旗舰店，如天猫、京东商城等；也有酒企自己运营，比如“泸州老窖在线”，习酒开设了“习酒网”。
实际上，酒企选择互联网卖酒，一方面可以减少销售层级，使产品最快到达消费者；另一方面，基于互联网的大数据，酒企能在未来把握核心消费群体。而O2O模式的兴起，对于商家、消费者、运营商这个闭合圈而言，能将相互之间的价值化，实现三方共赢。同时，O2O对酒业的影响和价值已不可回避：酒业O2O成为构建新厂商关系、品牌和消费者关系的工具，且不会对立于传统渠道；其次，O2O将推进白酒的渠道扁平化，甚至构建单层渠道；另外，O2O将有助于个性品牌、差异化产品的大区域化和全国化。O2O背后的实质则是白酒销售渠道的变革，“O2O”不仅要以两个“O”为基础，更重要的核心要义则是中间的“2”TO.
酒企也正通过O2O来开辟新的增长点。例如，洋河股份苏酒集团的“移动互联全柔性生产模式”，计划以“个性化定制”及“移动O2O模式创新应用”为重点发展方向。另有消息称，茅台计划联合互联网企业和自身线下30多家自营店、1000余家专卖店搞O2O，实行会员制管理。