领导者如何自我超越？

    自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。高度自我超越的人会永不停止学习，自我超越不是你所拥有的某些能力，而是一个过程、一种终身的修炼。
    只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
    有些组织领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体会到引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展，还是公司管理，活力的来源是‘人’，但每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
    什么是自我超越？
    而当自我超越成为一项修炼，它的背后包含两个动作：首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多时间来应付路上遇到的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况，人们往往会在情况已经恶化之时，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。当我们将“愿景”（*ision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creati*etension），一种想要把二者合二为一的力量。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。高度自我超越的人会永不停止学习，自我超越不是你所拥有的某些能力，而是一个过程、一种终身的修炼。
    当领导者决定要接受并力行这个理念时，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。一位《基督教科学箴言报》的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。”京都陶瓷的稻森胜夫说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇佣制的承诺演化而来。
    要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼——透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。
    一、建立个人“愿景”
    个人“愿景”发乎内心。大多数人对于真正愿景的意识都很微弱。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情，例如，想要换一个更好工作、想要迁居到环境较佳的地区。
    目前看来，人们使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是，对有些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。
    或者领导者可能想要保持公司实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创业的宗旨”，对某些高级主管而言，具有最重大意义，其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这种能力是“自我超越”的基石。
    萧伯纳曾说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”
    在学习型组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。当面对挫折时，他们坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
    二、保持创造性张力
    即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景仍常有困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿景与现实之间的差距，如：“我想要成立自己的公司，但没有资金。”这种差距使一个愿景看起来像空想，从而使我们感到气馁或绝望。相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，我们把这种差距叫做“创造性张力”。