弱势品牌们，不会希望每天都是一个新的开始。毕竟，没有那么多的资本可以让我们反复的折腾，也没有那么多的时间可以让我们一次次从头开始。
不要每天都是一个新开始
现在是2013年的12月30日的晚上9点，再过几个小时就是新一天的开始，再过一天就是2014年的元旦即新一年的开启。
我喜欢而又害怕这样的结束与开始--尽管，莫须有的失意和痛苦，我会希望它们早点过去，但对那些如意和美好，我却希望它们天天都和自己呆在一起。
我（或许你也有）的这种心态，似乎和广大弱势品牌的操盘者们类似。我们希望在纷繁复杂、强敌环伺的夹缝中，找到可以供自己生存、坚守和发展的领地，希望在一个个市场演一场场创造不对称竞争优势的好戏，希望在一次次和强大对手的抗争中打赢一场场以弱胜强的漂亮战役。
当然，我们还会希望昨天或今天的弯路能在明天就变直，昨天或今天的挫败能在明天就逆转，昨天或今天的营销方略能在明天就被验证为正确，昨天或今天的投入能在明天就产生回报……昨天或今天的弱小能在明天就变成强大。
但我以及我《弱势品牌如何做营销》这本书主要献给的对象--弱势品牌们，都不会希望每天都是一个新的开始。毕竟，没有那么多的资本可以让我们反复的折腾，也没有那么多的时间可以让我们一次次从头开始。
我们要做的事，就是启动让自己活下来坚持并发展的营销战略，就是尽力确保自己行进在正确的营销轨道上，就是让自己一个又一个的昨天、今天的营销投入与动作都为明天的发展和壮大加分。
强大的软弱
2013年最后的这几天，我正在广州参加客户恒安集团的一个会议。恒安这家企业是中国生活用纸与妇幼卫生用品行业的冠军企业，它几乎在每一个细分品类都拥有至少两到三个的全国性品牌，如在干/湿纸巾领域拥有心相印、优选、品诺等品牌，在卫生巾/护垫领域拥有七度空间、安尔乐、安乐等品牌，在尿裤/尿片领域拥有安儿乐、安尔康等品牌。
这样的品牌架构，很容易让人联想到宝洁。实际上，目前年营收已过200亿的恒安，就是中国生活用纸与妇幼卫生用品行业的“宝洁”.
但让每一个弱势品牌或其企业高兴的是，即便是恒安、宝洁，或类似恒安、宝洁这样的冠军级企业、领导型品牌，仍在遵循由无到有、由小到大、由弱到强的成长路径。它们过去的经历和现今成就下正在做的事，既在激励着身后的弱小者奋进，也在压制和迫使着弱小者去寻求真正能帮助自己脱颖而出的办法与路径。
以恒安为例，它做纸尿裤的时候，面对的是宝洁的帮宝适、尤妮佳的妈咪宝贝、金佰利的好奇等强大的对手，它做卫生巾的时候，面对的亦是是宝洁的护舒宝、尤妮佳的苏菲、强生的娇爽等堪称伟大的敌人。
但恒安如今的成就有目共睹。以其卫生巾品牌七度空间为例，它凭借主要针对18岁-30岁年轻女性的市场细分与定位，凭借少女系列、公主系列等梯队式的产品线规划及结构，凭借由栩栩如生少女插画及粉色、紫色、浅蓝色等梦幻色彩构成的卖相--体验感强的产品包装，凭借与主力消费人群无缝对接的青春、时尚、活力的沟通诉求，凭借赞助2004年举办的第一届超级女声以及与新媒体腾讯QQ的一系列率先“吃螃蟹”性质的合作，凭借渠道下沉到地县级市场的通路精耕等等策略及动作，以及经销商和销售团队这两支队伍的建设和优化，硬是在护舒宝、苏菲及娇爽等强敌的眼皮底下，成长为了中国卫生巾市场的领军性品牌。
可是，没有不为身后的弱者留下机会的强者。
即便是“不可战胜”的宝洁或者是强大的恒安，在它们所碾压过的市场，总不乏小草一样的品牌成长为参天大树的鲜活例子。比如之于宝洁的恒安七度空间、安儿乐，以及之于恒安和宝洁在一个个区域市场建立起了竞争优势的地方品牌们--川渝市场的自由点和广东市场的ABC.
成为下一个强者
或许我们现在启动的是让自己活下去的营销战略；或许我们正在咬紧牙关让自己撑下去；或许我们已经找到了能够坚守并已扎根下去的根据地；或许我们已经发动了可以促成强弱互换的逆转好戏……弱势品牌们都怀揣着成为活得滋润的“剩斗士”或成为下一个强者的梦想，只不过，每一个弱势品牌都希望自己朝着正确的方向，行进在一条正确的营销道路上。
我们前面提到过的卫生巾品牌ABC,在广东一个市场的销量已经有了七、八个亿，全国市场接近30个亿--它似乎就找到了一条属于自己的营销正轨。在崛起的过程中，这个品牌相对于本土的其他品牌来讲，很少见的将自己定位在高端人群上，并率先采用了简洁大气的铝箔包装；与高端定位一脉相承，以高利差的价差体系刺激和润滑着渠道体系；以做一个市场、成一个市场、再做一个市场的切蛋糕方式，不急不躁的向着全国市场逐步的“复制粘贴”对窜货的渠道商和销售团队“往死里”罚，小心翼翼的守护着自己的市场秩序，以及明天的梦想。现在，它又已经开始通过副品牌FREE等，建立起了能够应对各个主要品牌及主力细分人群的，更趋于完善的品牌及产品架构。当
我们呢？我们的营销正轨又是什么呢？我们成长之路上的坎坷、曲折、路障又该如何克服和排除呢？我们又该如何守护自己成为下一个强者的梦想呢？