在袋装和杯装奶茶市场上面，香飘飘和优乐美一直都在明争暗斗，除了广告的积极投放，还有渠道的不断完善，但是香飘飘第一的位置至今没有被撼动。
“香飘飘连续多年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。”很多人对这则三年前就开始做的广告还记忆犹新。这个数据，2009财年被改写成7亿杯；2010财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元。对此，位于浙江湖州的香飘飘食品有限公司掌门人蒋建琪对《浙商》记者言笑之中表示：“未来奶茶我想做到100亿元的产值应该也是不稀奇的！”
六年来闷头只做一杯小小的奶茶，鱼米之乡温和的特质使得蒋建琪抵御住了多元化的诱惑。做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”的蒋建琪，最初只是因为产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天的热饮--杯装速溶奶茶。如今香飘飘已成为市场占有量逼近50%的全国知名品牌。香飘飘能否成为中国的第二个娃哈哈？
“出轨”未遂
故事差一点不是这么写了。2007年，做奶茶的第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”.“从来没见过这么多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。蒋建琪和公司高层当时画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。
其中方便年糕已经投资2000多万元，生产线上都出了产品。但在那年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”,特劳特的中国团队建议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。
然而，奶茶市场的拼杀完全不是广告画面那么简单，2006年有不下50家企业跟进做这类产品，特别是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二的位置，并扬言两年内拿下香飘飘。
创立于1993年的喜之郎树大根深，是目前全国最大的果冻生产企业。它的资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年的香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上的案例不胜枚举，比如旗下美好时光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。
蒋建琪经过痛苦而纠结的抉择，终于下决心拿掉已经投产的方便年糕生产线，其他的计划也都搁置，直接损失3000多万元。此后多年，除了有惊无险的持久战，优乐美始终未能如愿拿到老大权杖。
“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。”蔡建峰说。
“在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为你聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，资源的利用率就很高。所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”蔡建峰表示，香飘飘今天的成功，不能不说缘于对专业化路线的正确定位。
“好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。我认为假如一个生产缝衣针的企业，它的销售规模可能只有一个亿，但却占领了全球80%的市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。”蒋建琪表示。
渠道抉择
将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道的铺通取代了网点的建设，成为了香飘飘制胜的法宝。它的竞争对手喜之郎采取的是果冻奶茶捆绑销售的策略，因为新产品推广难度很大，业务员碰到困难很快会缩回来，而把精力放在驾轻就熟的果冻上。香飘飘却只有奶茶一个品类，销售人员必须一心一意。为了给销售人员正确的激励导向，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。
“铺市率就是统计一个城市各类商超、零售终端的数量，给业务员设定指标，比如铺市率达到80%为优秀。陈列优良率就是在这些商店里面，我们产品陈列的位置，比如大型超市里面，在消费者视线平行的位置摆放才算优秀。”蒋建琪介绍说。
“决定销售量的因素很多，产品的品质、定价、气候、广告宣传等，这些不完全是销售团队所能把握的，你的任务就是把产品放到所有能销售的地方，而且还要放在消费者最容易看到的地方，这样你的任务就完成了。”蒋建琪说，“销售量为导向，难以杜绝串货倒货的情况，而且业务员会找好卖的地方卖，未来缺乏增长的潜力。”这套指标的数据收集比销售量要复杂得多，要设立全国100多人的督导团队，要外聘大学生专门从事抽查门店和统计工作，但蒋建琪却将其视为重要的制胜法宝。
如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。
作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王的快销品市场，香飘飘采取的是与经销商合作，不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪介绍，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等一些必须的费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。
在与优乐美之间的市场争夺，香飘飘也学会更好的运用自己的优势，集中在优质的渠道上面，从而稳稳地坐在了行业第一的交椅上，始终掌握着主动权。