随着网络的普及化，近年来的市场营销已经远远区别于之前的传统营销，一个企业或者品牌只要找到经销商，适当地提供营销支持，就可以实现区域市场营销的突破，企业做起来简单，经销商做起来也相对轻松，可以说是轻轻松松地就把钱赚了。而如今，企业与经销商之间的合作必须是战略性的，二者之间必须在能力上能够形成合力，具有强烈的共同拓展市场的愿望，并能够坚持到底。因此，企业在招商过程中，要三思而后行。
一、经销商的运营理念与企业的营销规划相一致
中小企业如果没有清晰的营销战略规划，招商就等于“招伤”.因此，中小企业在做招商计划时，必须建立在明确的营销战略规划基础之上。这样，就要求经销商的运营理念能够与企业的营销战略规划相一致，而不是毫无目的的随遇而安。
在糖酒会上，我们经常看到一些中小企业极力地向经销商推销其产品，如果经销商对其产品感兴趣，就直接进入到洽谈进货的层面。后来双方的合作发展可想而知，这样的合作基本上是一锤子买卖，甚至围绕着首批货与市场支持的问题，双方还会产生很多纠纷。显然，这是企业和经销商都不愿意看到的。由于双方过于急于求成的经销合作，导致双方在营销理念上、在营销规划上并未达成一致，使得双方都没有为品牌或者产品做好付出相应努力的准备，一旦落实到真金白银的区域市场运营成本支出时，双方就产生了芥蒂心理，再好的品牌和产品，没有合作双方的充分信任和支持与合作，也不会取得良好的销售业绩。
因此，笔者提出两点建议：一是，对经销商来说，一定要看经销该商品对于自己整体经销带来什么样利弊，这个新商品在自己的经销商品体系当中扮演什么样的角色和定位，然后再考虑，自己经销该商品抱着什么样的心态来做；二是，对企业来说，一定要明确该经销商所在区域对于企业营销规划的作用是什么，这个经销商能否承担起运营该区域市场并完成企业营销目标的能力，与该经销商合作，企业能够给予经销商什么样的支持和帮助。
二、经销商的渠道与企业的渠道目标是否一致
这是再明白不过的道理了，如果经销商的渠道资源和企业的渠道策略目标不一致，就算再诱人的短期利益，奉劝双方也不要因此而上沟。就像一个女孩本来不喜欢那个男孩儿，却因为男孩家里拥有两套房产，就选择下嫁，婚姻的结果肯定是不幸福，而且还会导致后来的一系列矛盾的产生。
湖北某企业的创新产品逐渐得到了市场的认可，但该商品的渠道特征非常明显，就是传统流通渠道。如果该商品进入到现代商超渠道，不但企业的实力不够，而且还可能失去竞争优势。然而，在糖酒会上，经人介绍认识了北京朝批的某总经理，企业老板朝批老总谈的非常投缘，双方竟然达成了经销协议。试想，朝批乃全国知名的大型批发企业集团，能够通过这样的经销商来运作企业的产品，恐怕是很多老板梦寐以求的事情，该企业老板非常高兴，感觉是天上掉馅饼。可是，当双方合作之后，由于朝批的核心渠道是现代商超渠道，该企业为此支付了大量的进店费用和后续的终端费用，然而，销售业绩却并未见成效，果然印证了该商品为流通渠道商品的特征，在现代商超渠道基本毫无竞争力，销量始终上不来，销售额还不及每月终端营销费用，最后，这段看似“青蛙王子与公主”的美丽“爱情故事”不得不以草草分手而告终，企业因此损失惨重。
三、企业要给予经销商足够的时间
很多中小企业属于急功近利型的，给经销商定了很高的销售任务，结果经销商根本无法完成任务，于是，企业就根据合同扣掉经销商的返扣点，导致双方产生隔阂，互相不信任，合作自然走向终结。这正像一个男孩给予一个女孩的承诺一样，“相信我，亲爱的，我一定会给你幸福的！”可是，当两个人结婚之后，女孩发现男孩挣的钱刚刚好够基本生活，并不能达到当初想像的幸福生活，于是就用言语刺激男孩儿，结果两个人分手了。分手之后的半年之内，男孩被破格提升为企业的总监，他的薪水也因此而上涨了两倍。后来，该男孩离开公司独自创业，成为国内最着名的营销咨询公司的创始人。他是能够给一个女孩幸福的，可惜他的前任女友并未等到这一天。企业与经销商的关系，何不如此？
2010年，我们为湖南某农业产业化企业做营销策划服务，一个东北辽宁的经销商令我们印象深刻。该经销商并未像其他经销商一样首批进货20几万元，而是只进货区区两万元，很多人都对这位经销商嗤之以鼻，甚至有人提出取消与这个经销商的合作。该区域业务员小郑表示坚持与该经销商合作，他列示了一系列的理由，显示该经销商实力上各个方面并不弱，但就是持谨慎经营的态度，小郑认为该经销商会有前途。两个月之后，两万元的货才被销售完毕，接下来，该经销商略微提高了进货量，也只有不到五万元的进货量，这再度引起相关人员的非议，但在业务员小郑的坚持之下，该经销商的经销权得以保留，但也到了“开除查看”的阶段。意外在双方合作的第四个月出现了，该经销商的订单一下子提升到15万元，接下来，该经销商的月销售额没有低于20万元的，成为该公司地级市经销商的销售冠军。原来，这位经销商先少进货，利用比较相熟的终端店面做样板，以此来判断消费者对于该商品的认可度，发现效果明显之后，这位经销商才逐渐将区域内的零售终端铺开，不但使经营风险性降低，而且还积累了丰富的该商品终端运营经验，这为该商品在该区域市场热卖不无关系。因此，企业必须给经销商足够的时间，不可争功近利急于求成。
四、企业一定要制定围绕经销商的区域营销策略
经销商不是企业营销渠道布局当中的一块拼图，而是要把经销商纳入进来，共同完成企业营销渠道布局，这是区域营销策划理念的问题。很多企业找到经销商时，常常站在企业需求的角度来思考问题，于是，就向经销商提出一系列的要求，希望能够得到满足。而聪明的企业清楚企业对该区域营销的目标，为了达成目标，企业向经销商请教如何达成目标，双方共同协商完成区域市场营销规划和策略，共同进行资源配置和营销运营，这种引入经销商共同创造区域营销价值的行为，是现代招商策划的核心理念。
2011年，我们在与某河南快消食品企业的合作过程中，曾经出现这样的一个案例，正好反应这个问题。该公司刚刚拓展到湖南市场，在长沙高桥大市场找到一家经销商，合作之后，该公司营销团队为该经销商提出了一系列的要求，大有达不到要求就撤换经销商的意味，这给经销商带来了极大的压力，但最终还没连续两个月没有达到公司的经销要求。正当双方协商结束合作时，我们营销策划团队要求进入到该市场进行研究，在与该经销商进行访谈时，经销商也一肚子苦水。于是，我们要求经销商提出长沙区域市场的运营思路，该经销商表示，该品牌刚刚进入长沙市场不久，不应该为了那些铺货率、现代商超而花费过多精力，他提出了“战略性放弃KA,主打中小超市便利店及流通渠道”的策略，就可以实现长沙市场月度销售额30万元的目标，但他有一个前提，就是公司不能够再按照那些“自以为是”的条条框框来约束他考核他。就这样，我们按照该经销商的思路，以经销商为主制定了相应的长沙区域市场营销策划方案，由区域业务员和经销商共同负责完成方案的运营。经销商看了方案之后，赞不绝口。其实，我们心里清楚，这个方案，与其说是我们制定的，还不是如说是我们撰写的，方案的真正策划来自于该经销商。后来的事实证明，该品牌在长沙市场的拓展取得了较大的成功，年度销售目标完成率达到了240%,创造了区域营销的奇迹。
结束语
很多人在研究如何招商的问题，笔者并不赞同那些所谓的招商策略，多的像是给经销商下个套，让他们往里钻--打款进货，这样的招商策略根本无法成就企业的营销战略规划，反而会打乱企业的营销计划，对企业对经销商都是极为不负责任的行为。因此，企业的招商策略一定是建立在双方如何合作的基础之上，前提一定是合作，而不是买卖，合作就要深度思考，放弃短期利益。