现在什么管理模式最流行，看看那些一流的企业就知道了，他们采用的多是客户体验管理（CEM）模式，这样方便更深入的了解客户对它们的看法以及确定客户看重的价值是什么。对于企业来说，面临的挑战在于如何确保客户在所有关键接触点上得到的都是好的体验，以及确保在那些客户非常在乎的接触点上，你提供给他们的体验确实是最棒的。
我们都是顾客，我们都了解当与某个商家的接触不像我们希望的那样顺利时，那种沮丧感是非常折磨人的。
大家可能都有过这样的经历-电话打到某公司的呼叫中心，等了20分钟才等来人工接听，然后却被告知你这个问题得打另一个号码才有人帮你解答。
或者是在为了完成某个电子购物流程时，不得不在网上填写很多的表格，却在最后一步给卡住了，结果前功尽弃不得不重新来过或干脆放弃，这种情况也常常碰到吧？
所有这些，跟质量扯得上关系吗？
现代化的质量控制措施已经在产品和服务的性能/内容、可靠性和连贯性上面取得了极大的提高。这些努力所带来的成果使得企业和其客户都获益良多。我们都把注意力集中在期待产品的高质量上面-而这正是问题所在。
当大家的产品质量水平相当的时候，你怎样才能使自己的企业区别于竞争对手呢？客户不会因为另一家电信企业的电话接线员告诉他“我们公司的电话掉线率比较低”就马上换电信服务商。同样，如果在过去15年中他在你这买的车不曾半路死火的话，他也肯定不会为了另一个汽车生产商给出的3年保修服务承诺就舍你而去。
聆听客户的意见
当戴明（W. Edwards Deming）指出只有客户对质量的定义才是真正重要的质量定义时，他是真的认识到了这一点的重要性。你知道质量对于你的企业意味着什么，但是，你知道它对于你的客户意味着什么吗？
如果你能够将客户的声音融入到提高企业绩效的举措中去，你就能从这些极其珍贵的见解中受益。客户会告诉你，他们喜欢你的核心产品的哪些特质，以及围绕该产品而设置的哪些支持服务使他们有很愉快的体验。
把客户的标准（外部标准）和你企业的质量标准（内部标准）结合到一起，你就具备提升企业绩效的潜力，同时获得不断超越对手的机会。 你的企业可能已经在定期进行客户满意度调查，你可能已经从调查报告中获悉客户对你们相当满意，而且他们也应当感到满意，因为你们的产品质量有保证。
遗憾的是，客户满意度并不能作为预测他们是否会继续使用你的产品的信号。仅仅对你的产品感到满意的客户很容易就会被你的竞争对手“诱惑”走，他们也有可能为了换换口味而舍你而去。
不满足于满意度C
要成功，企业必须尽全力把满意客户变成自己的忠实客户，然后再把这些忠实客户变成企业的代言人。这是一个客户沿着体验阶梯上升的过程。 在潜在客户尚未变成真正的客户之前，你就要开始让他们产生心理预期。他们会从商业广告或其朋友处获悉你企业的产品或服务。一旦他们成为了你的客户，你的目标就是要兑现承诺，同时确保他们会满意。
除了让他们感到满意，你还必须竭尽全力确保能够持续地带给他们满意的体验，与他们建立起密切的关系。这样才能使他们成为你忠实的客户，并最终成为你的代言人。
忠诚客户是那种会愿意一直买你的产品或使用你的服务的客户。一旦你能够让他们建立起对你的企业的忠诚度，对于一些偶尔出现的小失误，他们也会忽略不计。
不可能每件事的结果都如同原来计划的一样，但是忠诚客户会相信你确实是在竭尽全力做到最好，因而不但不会逼得太紧，反而会留出余地让你把问题解决好。总之，他们很宽容。
代言人对你的企业而言更是珍贵无比。代言人型的客户是那些认为你的产品或服务对他们而言是不可或缺的，并且会主动向他人推荐这些东西的人。因为他们对你的企业印象极佳，所以很愿意在朋友面前以个人名誉担保你的产品或服务的质量。客户的主动宣传是企业业绩的最好预测指标，它说明你的企业所提供的产品和服务体验受到了客户的重视。
毫无疑问，把潜在客户变成忠诚客户和代言人型的客户对你的企业是大有好处的。问题在于，要达成这个目标，需要做些什么？很不幸，这不太容易-如果很容易的话，那大家都在做了。
持续提供好体验
要想让客户沿着客户体验阶梯不断前进，企业就必须保证对方在每次与你打交道时都有好的体验。好的体验是那种能够满足客户的期望，甚至比客户所期望的更好的体验。如果偶尔出现令客户感觉满意度不如从前的情况，你就必须不惜一切代价去挽回局面。
要想让客户有好的体验，企业就必须全员参与，只有这样你才能生存下去。特别重要的一点是，企业必须把关注的重点放在与客户接触最为频繁的员工和系统上面。这些就是“接触点”,认真思考这些接触点在客户生命周期中可能产生的影响，会有助于企业的发展。
生命周期由三个部分组成：购买时的体验，使用产品的体验，以及服务的体验。有一点很重要，那就是这里所说的生命周期是从客户的观点而不是从企业的角度来定义的，而且这个生命周期早在消费者还是潜在客户的时候就开始了。
在购买阶段中，客户对你的产品或服务的预期源于两个方面：广告宣传和口碑（也许就是老客户的推荐）。当客户真的购买你的产品或服务时，购买阶段就达到了顶点。
在客户使用该产品的过程中，产品体验会不断循环出现。例如，某个银行网站的客户体验，可能包括激活服务、进行第一笔交易，或在两个账号之间转账。
接下来的另一个生命周期环节是服务体验阶段。通常，在这个阶段里的接触点是很难实现自动化操作的，必须要员工与客户进行实际接触。例如，当某部分的网上产品的体验不能满足客户的要求时，他们可能会发邮件或打电话向你公司求助，那么客服专员就必须为他们排忧解难。
这个挑战在于企业不但要确保客户在所有这些关键接触点上都有好的体验，更要保证客户在那些他们最重视的接触点上有非常愉快的体验。特别难的地方是，有些接触点是一定要有人去接触客户的，而只要是有人的地方就会有变数。
要坚持三个原则
很多一流企业都采用了一种名为客户体验管理（CEM）的管理模式，以便更深入地了解客户对它们的看法以及确定客户看重的价值是什么。CEM的三个核心原则是：参与、整合，以及提高。
参与。 不管客户用何种方式与你的企业进行接触，都要让他们参与生命周期中的每一个接触点。其目的是要在客户与企业有过接触的体验之后，尽快将其反馈的意见上报给企业。这时他们对在你公司得到的体验记忆犹新，因此如果有什么问题的话，你还有机会去解决。
一般说来，可以通过三种方式来让客户参与生命周期的每一个接触点。
客户主动反馈：让客户有机会告诉你什么让他们感到高兴或失望。除非你提供这样的一个渠道，否则你可能根本意识不到这些。
事件推动法：在生命周期的关键阶段里，企业应该主动询问客户感受如何，这个时间点也许应该选择在寄第一张账单给客户时，或客户在网上申请完新的信用卡之后。这些重要的接触点都是客户告诉你的。认真聆听他们所提出的在这些接触点上感觉到的问题，对你来说很重要。
最后一种方法是企业推动法，这种方法与传统的客户满意度调查密切相关，你可以请客户阐述他们对于你的企业的整体印象。
整合。 你现在知道了客户是怎样看待你公司兑现对消费者的承诺的能力了。但这就像质量保证标准一样，除非这些信息能够迅速传到那些能使之改进的人那里，否则它们马上就会变得一文不值。如果对于客户的意见，你的态度是左耳进右耳出，那么这种倾听毫无意义。
这时的目标就是在正确的时候向正确的人提供正确的信息。例如，某个呼叫中心的接线员为提高其与客户沟通的技巧所需要的信息，与某个经理为了确保部门的各项运作步调一致所需要的总结性信息是不一样的。