专访Haomama董事长王君先生
Q 您因何契机踏入孕婴童行业？
大学毕业我放弃了做一名警察的机会，为追求自由和自我发展之路而选择出国。大概不到3年吧，也积累一些资金，因老婆怀孕就选择回国创业。也借此机缘，让我意识到了为人父母都渴望为下一代提供良好生活的基础，而这个基础让我想到了婴幼儿产品，于是选择了孕婴童行业。
当时调研了上海、杭州等城市，婴童店很少，大多数在日杂店里。直到去了天津偶然发现一家好妈咪婴童店。面积不大，但井井有条。结识了这个店的老板万颖和赵洪生后，我便将他们的店作为模板。1997年初我以9平米的店、两万元的货品为开始，逐渐将他们很多经营手法搬到秦皇岛。当时由于信息和资源都很匮乏，所以从北方进货很贵，只能边摸索边运作。到我的孩子一出生就近水楼台先得月地用上了这些产品，自己很有成就感。在此期间万和赵的店也越开越多，生意火爆，发现这个行业的巨大潜力后更坚定了我的从事决心。生意渐好后，1998年我们就开始从南方的新渠道独立进货。后来顺理成章认识了沈宇清先生，他带我们去广东参观过小天使、爱婴岛后，更让我坚定信心，坚信自己没有选错行。
Q 您认为在您的创业生涯中，哪件事对您的启发最大？
自从2004年去了日本、台湾考察婴童店后，视野得到开阔，看到他们的行业发展态势大好，对比发现我们的不足和差异之处。其零售业的信息化程度、资源整合能力、精细化管理，战略布局，都值得我们去学习。
以前我们两口子做得不够用心，也不知把店开好的概念，到考察后2-3年才静下心来思考如何开一家成功的店铺。我感觉自己2007年才开始真正入行，那年我们开了一家上千平米的零售店，门店从装修，到产品品牌、品类、陈列，整体的规划都做了极大改变，经营得还算不错。它至今仍是旗舰店。从2007到2013年，企业也得到了较快发展。
Q 您觉得企业的核心竞争力是什么？
我个人认为企业核心竞争力应该是一个结构，记得一位经济学家是这样形象地描述：一个企业的核心竞争力应该是；偷不去，买不来，拆不开，带不走，跑不掉。
偷不走即自有知识产权（比如，独有的品牌及商誉）。
买不来无法用钱在市场上购买到的资源（人才只有不能流动的前提下才可视为核心竞争力）。
拆不开资源的互补性（比如2只鞋子才具备价值，一只没有价值，团队协作2个人的互补性才能获得优良的工作成果）。
带不走资源的整体性及组织性。个人的技术和能力可以带走，但它不具备组织性，只有整合所有资源才能体现整体的竞争力（比如一个人是很难完成一项整体的组织任务的，很多工作任务和目标都是靠一个团队）。
跑不掉过去拆不开，偷不走，未来不一定是这样，因此，企业家的核心工作不是管理，而是不断创新，如何为企业注入新的可持续竞争力，才是企业家的核心工作（创新是持续构建企业核心竞争力的动力源泉）。
我们十几年一直坚持聚焦、专注做零售，实际上我们始终在塑造一个品牌。所以我们开一家店成功一家店，这是以消费者对我们的信赖和认同为基础，取得的成绩也是我们在享受品牌的红利。今后的十年，仍要不断给品牌注入新鲜的血液和内容，持续增强新的竞争力，更加彰显品牌战略带来的价值成果。
Q 您如何看待区域竞争？
区域竞争在任何行业里都必然存在，首先要正确看待它，然后面对它、迎接它。作为秦皇岛第一家，我们是走在前沿的。我们做的是差异化竞争战略。因此我们更关注自身内部如何在整个供应链体系中获得更多竞争力。
未来十年将更多是在供应链和消费者上的竞争。除了理念、战略、品牌、团队上我们建立了比较有优势的有竞争力外，在人才上我们比较注重中高层管理者的培养，这是一个承上启下的过程，在组织效率上竞争。孕婴童行业是一个细分市场行业，发展初期更多的可能是资源的竞争，但到成熟期更多是品牌的竞争精细化管理的竞争。市场竞争是需要很多结构维度的匹配性的。
Q 您认为现在的消费者，最看重哪些方面的服务？
80、90后是新新群体，其崇尚自由、追求个性与潮流、信息电子化的生活方式使他们更看重的是一个综合性强的服务体系。选择一家门店消费她们大多考量：门店是否有代表性，产品的安全性，实践指导性、便利性及客户服务响应性（每个消费者的需求千差万别，售后服务响应速度愈快，客户的满意度就会愈高。）如今的时代生活节奏很快，这群新新人类会很辛苦，因此会产生惰性，他们没有太多时间研究哪个产品好与不好，会更看重企业的品牌、商誉、专业度，为品牌溢价买单。
Q 如何看待移动互联网环境下的消费模式？实体店和线上，企业如何分配其比例？
移动互联网商业是一个新的消费模式，也属创新渠道，其便捷性、低成本、高效用给人类带来的价值会更高。传统商业模式下品牌口碑传播较慢，而移动互联网上购买产品后的分享与传播，速度快，影响范围很广。所以传统渠道的消费行为以购买为终点，而线上渠道的消费行为以分享传播为终点。二者的影响意义差别较大。
有数据显示发达国家的经济体美国社会消费品零售总额电商不足9%.部分专家、学者曾预测中国电商营收不会超过社会消费品零售总额的30%.由于科技进步影响市场倾向的分化原理，必然出现新渠道。这也是市场分裂的必然，因为资源是为效用服务的。
未来5-10年，80、90后会是消费主力军，因此线上消费的习惯会越来越潮流化，习惯化，电商渠道的影响力会不断增强。特别是对一线大城市，因此零售商是需要引起重视的。但消费者鉴别众多的信息能力辨识难度在互联网上会加大。所以应该是让互联网思维融合到零售的渠道上来，获得更大聚力。零售商更多的是要有一个融合的思维，而不是转型。
虽说线上渠道的创新惠及供应商、渠道商、经销商、消费者等都有不同程度的利好，但线上存在的问题也不容小觑。
比如，一方面中国的信用制度体系尚不完善，造成的信誉风险。另一方面电商的经济发展尚属初期线上的市场环境不够规范，价格战层出不穷。移动的蓄电能力低，流量价格昂贵等。再有孕婴童行业属性更多地需要专业性和沟通性及安全性的体验。另外电商是虚拟市场，而人类的各项活动需要现实的情感交流与互动，传统零售的体验性是电商所不能比拟的。这些对线上业务的发展短期都是存在束缚的。
因此我们相信未来的零售渠道仍是主流。线上更多的是消化过剩的产能或者是为了满足消费者的碎片化时间的管理的新型体验渠道，而人类真实交互体验一定在线下渠道能够得到充分满足，所以线下一定还是最重要的。整合线上线下一起做，效果会更好。
Q 您认为应如何让企业管理者能力得到有效提升？
本人认为中小企业管理者的管理能力得到有效提升，需要三个重要方面：
1.塑造管理者能力提升的意愿。应树立几个思想：
树立与时俱进的发展观理念。世界在变化，我也要变化。变就是适应，不变就要被变所驱动。自然和社会发展规律。当今社会竞争激烈，后生可畏，不提升就会被替代。社会很残酷。这是时代的要求。
树立自我提升的目标和信念；要想过好日子，实现梦想，必须要有目标和信念。目标和信念是提升自我的意愿动力源泉。这是自我发展的要求。
树立提升的决心和勇气；企业发展如逆水行舟，不进则退。
作为一名管理者必须有改造自我的决心和勇气，这样才会形成管理思想和格局，才能带领团队完成任务，企业发展的要求。
树立提升自我是能为自己创造各项收益的最优投资；提升自己也是一种投资，管理者要学会为自己投资，这叫为自己蓄积力量，以不变应万变，按照中国的老传统，这个是接地气的，这是价值独立的要求。
其次必须做到管理者人文领导力修炼，即管理格局的提升。
人文领导力是一个综合的系统工程，比较复杂，需要全面、系统思想。简单地说就是要培养自己各种人打交道的综合能力，人文与社交，合作与分工，文化与礼仪，利益冲突与分配，学习与成长。控制与实施，设计与规划等，都需学习与实践。这是一个在强大的理论和实践结构理念支撑下的复杂体系。同时，管理者所面对的员工大多是80、90代的员工，她们整体素质很高，易于沟通和交流。因此管理者必须提高人文领导力铸就管理格局，才能带好团队。只有团队才能完成系统的任务。
第三是业务技术能力的提升。管理者在经营与管理技术方面应建立一个符合业务和经营管理规律的思维模式或称心智模式。这在经营与管理思维与创新中是含金量较高的价值，因为心智模式就是一个思维能力，如果没有这个作为基础，很难会有各种创新的。
当然以上3个方面也是需要各种配套的运行机制的。
Q 企业对于未来的发展规划是如何的？
很幸运去年我们获得了河北省着名商标，秦皇岛知名商标称号，如今零售连锁仍然是我们的根本，未来也不会改变。构建品牌战略始终是我们渠道商的主旋律。而创新的合作模式与治理结构来促进实现加盟体系。电子商务是另一块业务。此外是产业链的延伸。比如大一点孩子的产品、服务体验。整合进来和其他项目体系相配套的资源，比如各种服务项目；如婴儿游泳、摄影、小型的专业儿童医院等。对此，我比较认同德国人的理念，做任何事都是从自己内心世界需求出发，做到专注、精细。所以德国有很多的百年企业。要做到百年企业，首先要成为一个强大的企业。我的目标是让企业先强起来，不断提升品牌的渠道竞争力。
Q 如何评价目前的孕婴童零售市场？您认为未来的孕婴童市场将怎样发展？
即使当下移动互联网时代到来了，但中国产能过剩，供需的不平衡性让渠道为王的现象在5年内还是存在的。区域市场的品牌领导者在孕婴童市场有一定的市场份额，经营的质量、企业的抗风险能力会更高。
整个行业的从业人员地位相对来讲还是有提升空间的，我们行业的企业很多都在学习进步，相信我们行业的从业人员水平也不断提高，从而整个行业平台的水平也不断提高。
行业的管理能力、盈利能力目前都是一个初级水平，行业市场秩序相对混乱。专业化和信息化都处在一个提升的过程。在业务技术和经营管理上优化和提升方面还有一定的空间。比如我们在做一个零钱包技术，让消费者每次的剩余找钱放在消费者的会员卡上，让消费者更便利，也会提高我们的收银速度。
规模和专业化的大型企业，未来3年内一定会有大量的并购与重组，这是与时俱进的资本化IPO市场。新型的O2O网络与实体结合，会增强线下的零售实力。国际化的供应商会融入进来，给行业的创新融进新的力量。
目前行业的创新意识比较弱，我们就在做一个关于家居产品方面的创新。希望有更多新思路融入。
随着移动互联网推广越来越深入，很多企业都在寻找顾客粘性的产品，比如京东商城，在线下寻求粘性，未来京东一定会有收购实体店的可能。而零售商为了增强线下的粘性，需要在线上开店。
消费者未来会越来越理性，行业也会越来越专业。我们的零售业一定会实现真正意义上的O2O.