2014年在国八条出台后逐步完善的市场氛围中，众多餐饮企业的三高问题开始凸显深化，而这时，金百万集团已经基本解决了其中一项让人头疼的麻烦：人力成本。如今他们和北京师范大学、中国农业大学以及其他等高校开展战略合作，建立了属于自己的商学院，有专业的培训老师，配套的教学设施等，以稳定的人力架构作为企业发展的根基。究竟是因为什么契机使得金百万提前看到了人力市场的缺失，又是如何做好内部的培训工作的？让我们来一探究竟。
忠诚员工的培养契机温暖工程
餐饮行业总流行着这样一句话：没有出路才会选择做餐饮。之所以大多数人都不看重这个行业，主要在于餐饮行业不光辛苦，还经常不被人尊重。所以直到现在餐饮企业仍然面临着人员流失问题束手无策。但金百万幸运地找到了一个有效突破人力资源困境的途径。
2008年为了响应国家号召，金百万参与了由中央统战部支持下开展的公益项目温暖工程（即中华职业教育社于1995年初启动实施的扶贫济困的项目），参与开展了面向贫困家庭子女的助学活动。项目主要的合作形式是金百万除负责学生的基本学费外，还要安排中华职业教育社输送来的学生在企业边上学边工作，为此，金百万专门在每个门店都设置学习中心，配备20台电脑进行网络教育，并由企业和合作院校分别派出师资力量进行辅导，学习过程需要两年半的时间，在这段时期，他们不仅可以通过学习拿到文凭，还可以挣钱养家，获得实际工作经验。很多人一开始本是打算干完两年半拿到文凭就离开，把企业当作一个跳板，可规定的两年半时间后，他们并没有离开。企业发现：第一批从金百万毕业的40个学生只流失了4个人，另外36个人都沉淀在了企业，成为了企业的中层管理干部，比如主管、副理、经理等。
针对此种现象，金百万董事长邓超总结了几点原因：第一，中国最有力量的四种情感其中就包括师生情，在企业这么多年，员工和辅导老师已经潜移默化地把管理者和被管理者的关系转化成了师生关系。对这些孩子来说这是他们走入社会的第一份工作，所以对企业感情深厚。第二，企业向这些孩子不断渗透家文化概念。企业对员工关心关爱，把学生当成自己的孩子，慢慢地整个企业文化的氛围对他们影响非常深刻，出现了员工毕业后不想走的现象。
金百万的这项活动使人力资源的干部储备问题得到了根本解决，同时也在没有计划的前提下意外节省了人力培训成本。做贫困助学所花费的人力成本基本是8000元，远远低于直接招聘人员和培训的成本，若培训后再流失、再培训，成本还会加大，并且餐厅的服务质量等各方面都会出现问题。所以前期花费的8000元在现在看来是非常值得的投入。直到现在为止，金百万依然坚持着这样的形式，不断扩展着新的院校，不断输送着大批人才。
保证思想的一致性，是稳固队伍的前提
在整个的培训过程中，金百万做了很多次调研，研究员工为什么在企业沉淀不下去，企业要在培训上做哪些工作？
企业发现，最重要的就是要做到统一员工的思想。做到这一点单纯通过外训是很难做到的。企业如果想要做大做强，必须要有自己的一套完善的培训体系，而这套体系一定是为企业自己量身打造的。很多企业会摒弃人力资源这部分内容，直接找公司来做，但真正的绩效是需要企业自己来做，保证上下对绩效的理解和一致性。金百万董事长邓超一个月里会召集管理团队开四次会议，雷打不动，开会最重要的一点就是统一思想。比如其中的一条举措：企业规定所有的店长必须取得会计证，持证上岗。学习财务知识是为了保证管理层级可以看懂财务报表，理解利润的形成过程。邓总解释说：这些东西不学是弄不懂的，不懂就会造成对数据的不理解，财务做账得出的利润是75万，而店长可能天天看着流水会理解有200万的利润。餐饮是权责发生制，品项又很多，很多处理方法不是一般人能理解。假如店长不懂，就会造成理解上的矛盾，造成给了钱反倒对方不高兴的局面。所以一个企业要能做好人力资源，将绩效管理设置到位，让它完全发挥作用是非常重要的。为了避免绩效形同虚设，也避免绩效变成一个单纯的分钱工具，不能起到相应的激励作用，金百万在培训方面则非常严格。就上面提到的关于店长考会计证的例子，如果店长第一次没考过会降一级，第二次再不过就会降职。严格的培训体系让金百万的员工对于一件事，能始终保持在同一个水平面上去思考，保证对问题理解的一致性。
未来打造企业家的摇篮
理论上企业的管理人员最难找。金百万的管理层即中层，包括经理、店长、厨师长、副理等层面，他们的薪酬是一定要具有行业竞争力的，包括四个层面：第一是基本工资，雷打不动。第二是绩效工资，每个店都有50个左右的TPI指标，每个月会进行评比、考核，店长绩效工资最高上限3000元，用3000乘以考核出的得分数即是最后的绩效工资。第三是奖金，各种销售企业内部产品的额度提成。第四是年底分红，根据全年店面创造的效益，按收回投资、投入产出比分为8档，最低，8万，最高档40万。四个层面下来管理层看到的结果就是自己创造的价值。
邓总介绍企业管理经验时说：企业激励员工，把他的潜能挖掘出来企业就可以多盈利，相反如果不设置这些激励制度，只是单纯让员工好好干，很容易产生思想上的波动：凭什么好好干呢？干和不干都拿这么多为什么还要好好干？金百万之所以能留住人，因为我从来没把员工当员工看待，我们叫做合作伙伴。企业有一个使命，就是希望能够成为一个打造企业家的摇篮。
美国著名的心理学家马斯洛曾经把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。企业员工的自我实现，一定是在财富自由的时候，才会追求精神层次。要留住人，则更要注重员工实现自身价值的发展空间，因此企业有责任和义务打造一个平台，帮助员工实现自己更高的需求。
在做股权激励中，金百万规定每个门店管理组的股份可以占到60%，这样设计后，员工的角色发生变化，才会把自己当作主人。员工究竟是要金百万的100%还是1%，这个道理很容易就能想明白。这种模式激发了员工的潜能，因此他们会更投入地做事，这个机制最后一定是双赢。当然这其中，金百万股权激励的基本要求是要入股10%，管理层员工要想把企业做好，首先要认可企业，要和企业同舟共济，如果没有担负起自己角色的决心，就无法为企业创造出更多价值，也就没有和企业建立起基本的忠诚度。今后针对新的发展方向，金百万邓总希望可以留出一个通道，让大家留在金百万，把自己当作企业家，把金百万当作一个终生事业来做。