公司能力和战略之间出人意料的巨大差距是战略执行效果糟糕的根本原因。如何积极地管理公司的能力？
能力也是战略的关键组成部分，强大的能力可以创造新的增长；能力也是战略和执行之间的通道，无法客观评估能力经常是战略出现问题的根本原因。糟糕的战略执行，其根本原因是公司能力和需要成功实施战略之间令人意外的巨大差距。战略执行遇到挫折后，很多企业都匆匆地去尝试明确并积极管理内部能力。在这里我提供一些改善建议。
建议一资源有两种形式：资产和能力，重要的是不要将它们相互混淆。理解资产不是那么困难。而员工相关的技能和能力可能是更大的价值来源，但是这类评估要难得多。以下三个方法也许会有所帮助：
首先是从外部吸收客观的意见。能力是相对的，外部标准是关键。正式的对标是一个显而易见的方法。另一种方法是从贵公司和其他从业者那里听取客观的优缺点。客户、供应商和行业专家都是好的人选，还有来自其他行业的有经验的员工，以及和贵公司没有竞争关系的企业前雇员。另外一个更客观了解能力的方法是，回顾公司过去最显赫的成功和惨痛的失败，比如在过去10年到15年内发生的事。在指数卡上写下每个案例的事实(不是结果)，然后试图找出因果逻辑，帮助不熟悉企业情况的人预测案例的成败。掌握了逻辑和自己的能力之后，大家应该有至少70%的准确度。这不是完美的科学，但是能够帮助提高客观度。这还是观察如何长期培养能力的一种方法。
这两个练习的成果不应仅仅是能力清单，还应该包括企业能力不足领域的客观评估。若需要这些领域的能力来实施新战略，必须建立获取这些能力的可行方案。
建议二超越孤立的能力，培养综合资质。我将资质定义为一套综合的个人能力。在大型多业务公司中，资质通常存在于企业层面。但获得企业层面观点很困难，第一个原因是，虽然跨越业务单元结构相对容易，企业层面的资质一般被视为职能专长，而不是从客户角度进行定义。客户看不见职能，他们只看收益。第二个原因是因为资质较复杂，因此很难确定你是否更有真正的优势。有些竞争对手在某一领域能力较强，其他竞争对手则在不同领域能力较强。有意思的是，找出资质的复杂性本身成为其他对手难以复制的能力。
建议三优先排序和提升能力。了解自己的能力和资质很重要，但这还不够。此外还须将其匹配到市场机会中，弥补差距。运用策略找出能力并对短板排序。如果目前的业务中短板通常很明显，战略决策者须从业务单元和企业层面进行考虑。弥补短板是个大工程，须找出未来需要的新能力，并考虑公司目前的市场和新的市场。
建议四运用综合法弥补差距。大公司内弥补差距的默认方法是内部培养。这在培养长期独占优势时可能是最好的方法。但这不是唯一的，合作和并购也应考虑。
建议五对停止投资的领域要果断。减少未来不再重要领域的能力投入是个有争议问题，但是通常必要的决定。培养新能力的资源需要来自某个地方，固守过时的能力只能伤害未来的表现。
建议六战略方案选择和能力议程必须匹配。需要新能力的时间越紧迫，可能性越大，必须更加积极地填补空缺。如果差距过大，很可能需要改变策略，以适应较为现实的能力培养计划。
明确并积极管理员工相关能力，要比这里提到的复杂微妙得多。我坚信强大的能力培养议程不仅是另一项工作重点，还是与战略制定紧密相连的重要环节。