许多部门主管都在抱怨或忍受一些态度消极的员工，甚至与员工发生言语、肢体冲突。于是，出现了不断调岗、调部门、开人、再招人的无限循环。主管们似乎认定了问题的根本就是员工素质不高、态度不积极。殊不知，那些调岗、调部门甚至被开除的员工却能在新环境中表现卓越。推行绩效的工作好比栽培一棵健康的树苗，要想让树苗能够成长，就要给它成长的土壤。而每一名员工都是一颗健康的小树，要想让员工成长，企业必须要为他提供公平、规范、积极向上的文化氛围，再加以个性化引导。
文化氛围离不开部门主管的培训、宣导和以身作则，而部门主管往往试图通过几次培训就扭转员工的思想，掌控员工心智，这等同于异想天开。现在的员工思想独立，维权意识强，对事物有一定判断力，对各种培训内容早有了解，洗脑般的培训很难撬动其内心。因此，仅构建积极向上的文化氛围还不够，个性化引导才是产生高绩效的直接驱动力。
知识型工作者：内在激励才是王道
随着移动互联网的崛起，80、90后的年轻一代正在挑起新兴经济的大梁，他们拥有高学历，从事前沿行业，其中很大一部分是典型的知识型工作者。他们的需求层次相对较高，除了要求高收入，他们还懂得选择适合自己生存的环境，更懂得寻求归属感、追求成就感，企业对这些知识型工作者的高投入意味着期许着高回报。然而，如果管理者还采取传统的胡萝卜+大棒的激励方式，往往会事与愿违，使人才为你所有，却不能为你所用。
对知识型员工实施内部激励的根源部门主管要做到以身作则。
以身，即以怎样的身来做榜样，其核心是提高管理者的自身职业素养，提升管理水平。处于快速发展的互联网公司，全员平均年龄偏低，许多部门主管在职场上得到了快速晋升，可其职业意识还停留在个人英雄阶段，需要向管理者角色过渡。
管理者是任务的仆人，其应该不断提高自身专业能力，给下属以专业指导，在工作中身先士卒，以崇高的敬业精神感染下属。既然是任务的仆人，管理者就要有服务意识，其做出的决策需要下属来执行。因此，要取得事业上的成功，下属的支持不可或缺，要赢得良好的上下级关系，沟通艺术显得尤为重要。
曾经有一名即将离职的知识型员工，在离职交接时与上级主管产生了矛盾，经过几番劝说，矛盾却越来越激化，已经无法与其主管当面交流，而且扬言一定要找老板评理，事态即将失控，部门主管请笔者帮忙协调。笔者刚进员工所在的会议室，员工就满不客气地质问：你也是来摘我工牌的么？听他倾诉了近一个小时的委屈之后，笔者慢慢了解了冲突升级的真正原因：原本，员工由于试用期间被辞退而内心充满怨气，部门主管办理交接时使用的方式有些生硬，强行从他身上摘工牌，直接激起了怨气的爆发。通过沟通发现，员工的诉求也不高，只是希望在公司能够得到起码的尊重。如果该员工的主管能早些意识到这一点，事情也不会闹大。
作则，即身体力行，成为员工的模范榜样，使员工打心底愿意追随、服从上级领导。一些部门主管对自身的职责和定位存在误读，认为领导要从宏观考虑问题，掌控大局，只需动动口、管管人，无需做具体的工作。甚至有一些领导自认为功成名就，产生了安度晚年的混日子心态。殊不知，你的一举一动都被员工看在眼里：每天来得最晚的是领导；无故旷工的是领导；上班不带工牌的是领导；对下属不闻不问的是领导；遇到大事就休假的是领导。如果在有些员工眼里，领导有那么一点不务正业，那么进而上行下效，部门主管的行为势必会潜移默化地影响着下属员工的心态，久而久之，员工的不满就会表现为消极的工作态度和与上级的冲突。一个战斗力强悍的团队，必然有一个作风彪悍的领导，员工都期望能看到领导的过人之处，从领导身上学到本领，因此，管理者不要让这种期望变成失望。
边缘化员工：需要归属感
无论是在外企、国企还是民营企业中，各个企业的组织文化、特点、环境、发展阶段均不相同。由于员工受教育程度、家庭背景、生活背景、文化氛围、个性特点等差异，导致其对一个组织的适应度不同，有些人能很快融入团队进入角色，而有些人往往因不适应环境变化而被边缘化。这种现象不但给组织发展带来麻烦，增加企业人力资源的成本投入，甚至会给那些被边缘化的员工带来心理压力，他们往往因此失去自信，变得焦虑不安，产生职业不安全感，压力之下身体出现各种病变，甚至有员工因被边缘化而自杀。
前不久，一名任产品部门的核心职位的员工准备离职，按规定需进行离职面谈，言语间，他透露出了对公司氛围和发展前景的悲观情绪：眼看着曾经共同奋斗的小伙伴们陆续离职，之前热闹的羽毛球和足球活动也都没有了，大家都在忙自己的KPI（关键绩效指标），相互的交流越来越少，与新来的同事怎么相处也找不回从前的感觉了，他感觉昔日的团队散了，自己很孤独，工作也不像以前那么干劲十足了。
一旦员工被边缘化，对组织来说，无非两种处理方式：一种是目前很多企业都采用的方式，即让其离职了事；另一种则是让他继续留在企业中，由企业帮其提升和改进个人能力，以适应工作需求。在公司变革时期，员工很容易缺乏归属感，出现思想波动，如果企业没有对他们进行必要的心理疏导，并且通过一些集体活动为员工带来归属感，这个企业很可能变成他们的伤心之地，极易使其产生离职的想法。有的企业给各部门发放了团建费，而团建费的使用经常不是为了满足团队建设，而是以部门主管的个人爱好为标准而用。如果部门里的一帮年轻人喜欢海吃海喝加K歌，而部门主管却是个宁静致远之人，每次团建活动都是到一个环境优雅的饭店，一帮人拘谨地相互寒暄，然后结束，这种团建非但没有起到作用，还会引来员工怨声载道。所谓归属感，即强调团队的融入感。团建本是很好的途径，要想搞好团建就得迎合团队成员的共同爱好，在尽情参与中产生心灵交流，拉回边缘化员工的心。
老员工：需要尊重认同
老员工曾经为公司发展立下了功劳，对公司有很高的忠诚度，又怎会有消极言论？难道是职业疲劳期所致？一名老员工在同一岗位上工作了多年，忽然一天，来了一个同样岗位的年轻人，业务不熟练，经验不老道，工资数额却跟老员工不相上下。这就是常见的新老员工工资倒挂现象，哪个老员工能接受这样的现实？不患寡而患不均，在老员工眼中，这样的薪酬体系是对他们能力的不认可。不少同事甚至部门主管在有些业务领域远不如老员工了解得透彻，向老员工请教问题时，同事间少了一些对前辈的尊敬，部门主管也很难放下架子，让老员工难以获得尊重和认同感，久而久之，态度消极也就不足为怪了。实际上，老员工更需要得到认可。笔者所在公司的市场部有一名老员工，平日有点吊儿郎当，经过上级的一番鼓励，三个月顺利考下了难度很高、通过率很低的分析师证书，让身边的同事刮目相看。出于对其能力的认可，上级给他配备了一名助手，让他承担更加重要的工作，目前，这名老员工已经凭着自己的努力成功晋升到经理职位。如此看来，每一名老员工都可能成为部门里的金矿。善于挖掘这些资源的部门主管，总能收到意外的喜悦。
职场牛人：需要发展空间
人尽其才，能者多劳是最基本的用人原则，现实中却有不少部门主管并未领会其精髓。部门里时常会有牛人存在，有人把他们比喻成大隐隐于市的侠客，或武功高强的扫地僧人。他们有能力，有追求，更有个性。用得恰当，他们出类拔萃；用得不当，这些牛人带来的破坏力也不容小觑。一名部门主管曾经跟笔者提起过一名下属，其专业功底深厚，从业经历丰富，就是不好约束。因此笔者特意约这名员工到公司楼下咖啡厅聊了聊。原来，这名员工觉得上级领导不重视他，既不传达给他一些信息，许多重要的工作也不让他涉足，他感觉自己的能力受到了压制，内心觉得憋屈，逐渐对上级的工作安排有了抵触情绪。这种现象也不同程度地存在于其他部门，有的部门主管甚至担心这些牛人可能会对自己产生威胁而不愿过多放权。实际上，给员工尽情发挥才能的机会是提升部门整体绩效的前提，更何况培养接班人是每一位部门主管应尽的义务。水涨船高，员工是水，领导是船，水能载舟，亦能覆舟，两者间的关系不言而喻。
管理即是沟通。很多问题归根结底在于缺乏沟通。这种沟通不仅是语言上的交流，更是上级领导的身体力行，以自己的实际行动给员工传达正能量。以自上而下的模范榜样为前提，上级领导与员工真诚沟通，了解他们的内在诉求，加以个性化的引导，使他们从内心愿意服从领导安排，追随领导一路向前。道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。关键，还在于上级领导的身体力行。