虚拟团队这个词也许会令你有点摸不着头脑，但实际上，你身边就活跃着无数的虚拟团队。在组织行为学的框架内，一般将由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队，称为虚拟团队。他们可能是咨询顾问，可能是活动策划师，也可能是专业技术人员。他们不是每天都会见面、在同一办公室工作的同事，但他们可以通过因特网、电话或者网络视频与你进行沟通。他们好像是虚拟的，其实，他们是实实在在的。
虚拟团队最早产生于军队之中，是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的。随着互联网的日益普及，极大地改变了商品交易模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管理模式的同时，也改变着组织结构和组织行为。人们的工作空间被极大拓展，移动办公和异地办公日渐增多，而基于网络进行工作和沟通以及管理的虚拟团队也日渐流行。虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，与传统团队相比，虚拟团队在许多地方都有革命性的突破，它使组织边界变得更加模糊，其成员可以来自组织内部，也可以来自组织外部，但他们一起工作完成任务。2003年，导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破。
虚拟团队的出现，对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革，面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。小米成立三年时间里把销售额做到了300亿，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师。在传统企业中，这类趋势也早已是暗流涌动。中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具未来感的改革，提出了管理无边界，企业无领导的管理理念。我们发现，这些企业都强调经营而非管理，他们没有固定的组织模式，组织结构、业务流程，甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似混乱不堪的网络化协作，虚拟团队非常活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出高绩效。由于现代通信与信息技术的使用，大大降低了由空间距离带来的工作障碍，距离和区位不再成为直接影响人们工作与生活的因素，组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
新竞争的时代，企业团队的管理将何去何从？移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。在《消失的组织架构超级节点化》一文中提及，人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要，可以随环境的变化而变化。企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过虚拟团队来完成。传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是人力资源，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超越了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入控制的概念，而控制和命令是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。最理想的是改变员工角色定位，就是把他们从劳动者角色转为会员角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，而最重要的是参与管理。
虚拟组织将是21世纪典型的企业模式之一，开拓了管理的新视野，同时也促使企业管理产生重大变革。对于一支卓越团队，管理好像变得不再重要，只要给它们一个任务就好了！虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。如何找到最快的商业路径，如何让团队有高涨的激情和高效的协作力，如何让组织更扁平，产品更聚焦，这是当代管理经营的全新理念，这是未来经理人的答案，也是开启通向卓越公司的钥匙。
未来，企业的组织会走向虚拟化！