1、管理不仅仅是指一种方法、一门知识、一些工具，管理的实质是将这些方法和知识变为一种大家的习惯。
2、管理变革的定义
放弃许多旧的习惯，形成一些新的习惯，这就是管理变革。
3、管理变革的难点
① 学习一门知识和学会一种方法都不难，难就难在新旧习惯的冲突。
② 放弃旧的习惯，让人觉得不适应，不舒服，甚至让人无所适从，抗拒油然而生。
③ 养成新的习惯，起初会让人花费较多的时间，并要人花较大的精力，会让人觉得不合算，没价值。
④ 不愿意放弃旧的习惯，不想学习新的习惯，这是管理变革的最大障碍。
4、管理变革成败的关键
① 让所有的人充分意识到旧习惯的弊端和危害，让所有的人都能以市场竞争为参考物来评价自己的工作和对错，让所有的人都能感觉到市场的压力和未来的挑战，达成共识：不变不行，非变不可。
② 对旧的习惯有充分的讨论，明确有价值的是什么，明确有害的是哪些，形成文字，一一改正。
③ 对新的习惯应该是什么有清晰的认识。知道为什么要形成这些新的习惯。理解新的习惯和旧的习惯有什么本质差别，对企业有何益处。
5、管理变革主要应形成哪些良好的新习惯
① 标准化--做人做事减少随意性。工作目标有标准、工作内容有标准、工作程序有标准、工作任务有标准、工作质量有标准。
② 标识化--一切工作应让人一目了然，消除对人的经验的依赖。
实物应该标识化，使人一看便能知道是什么？有何用？处在什么状态？从哪来？到哪去？
任务应该标识化，人们一看表单就应该知道完成了多少？完成得怎样？应该怎样修正？为何没有完成任务？
责任应该标识化。应有明确的文字和规则来界定人们的责任，应有明确的表单和数据来反映人们的责任执行状况。应有明确的机构和岗位来人们的责任履行情况进行奖惩。
③ 数据化--应坚决避免凭感觉判断事物的习惯，一切用数据说话，把凡是能够量化的标准、任务、质量、损耗、工作业绩等等都变成可以测定的数据。
当实物构成的企业最终能由数据、标识、标准等符号系统全面反映，并依此决策和评价的时候，企业的科学管理模式应该说已经基本具备。
6、管理变革的标志
① 数据化、标准化、标识化运作系统是否已初步建立。
② 企业管理人员是否已能对自己的问题进行理性的探讨，并能较多的使用数据性的语言来支持自己的观点或表达自己的意愿。
③ 企业的责任机制是否已初步建立，并能以量化的形式来界定责任和追究责任以及实施奖惩。
7、管理变革最应该注意的是什么
① 人心的把握，尤其是新旧习惯发生冲突时的表现，它可能表现为新老员工的冲突，也可能表现为个人内心的冲突。
老员工会显得不予配合，隔岸观火，幸灾乐祸或强烈不满，投诉抗议，消极怠工，贻误生产，甚至以走人相要挟。
新员工会显得英雄无用武之地，孤立无援，沮丧消极，萌生去意，或义愤填膺，与老员工决一死战。
凡此种种，都对企业不利，要避免和消除上述冲突给企业带来的灾害，需事前做好良好的沟通工作，对管理变革的必要性和艰难性尽可能的达成共识，并且应针对新老员工的思想、情绪动态做好各种预防措施，防患于未然。员工的心态大都经历逐渐激化的过程，在未到激化阶段，而能有所察觉，并适时引导，可避免大乱。对为自己利益着想、坚决与变革对抗的人，则应果断的处理，并做好防患措施。没有任何一场管理变革是不伤及所有的人而成功的。
② 良好的沟通。领导管理变革的专家与企业老板的沟通，与高层管理者的沟通，与新老管理人员的沟通，以及如何引导这些方方面面的相互沟通，是管理变革过程中时时应注意的环节，大量的变革失败起源于沟通的不足、不力和无效。因为从根本上讲，除极少数扞卫个人利益坚决抵制变革以外，绝大多数的人都应该是企业管理变革和管理水平提升的最终受益人。从本质上而言，他们不应反对变革，如果他们强烈反对，毫无疑问是没有充分了解管理变革的意义，或者尽管了解也认同，但改变自己的习惯时本能的难受，仍会使他们站在对立面上，此时的耐心和沟通、引导是企业避免动荡的唯一办法。
8、管理变革最容易犯的错误是什么？
① 自认有理而一意孤行：
管理变革的必要性，丝毫不能替代管理变革的复杂性和一定程度的危险性，所以正确的管理方式引入时必须岁这些方式在企业可能产生的影响、反应以及执行上的困难和副作用做做好充分的预估，只有充分准备好以后才能整个实施，并应随时根据效果进行修正。
对阻碍管理变革的人也应该有清晰的分类，并分析他们行为的原因和心态，切忌“一刀切”.切忌迷信强权政治，但对因维护个人利益而坚决抗拒并起鼓动作用者，则因果断处置。
② 只重视管理工具、方法、技术的导入，而忽视了旧习惯的改造，新习惯的形成：
这是典型的把管理变革当培训或学习来对待的错误认识。培训和学习重在知识的获取，是一件对人人都无害东西，而管理变革要改变人的习惯，就会让人难受甚至让人受伤，就会有对立、有反抗，如果对此没有充分的认识，就会出现老师讲了很多，员工学了不少，但企业一成不变，因为变化很难受，没人乐意变。
其次，学习和培训是一种吸收外在东西的过程，人们只关注外部，而改变习惯则让人身上的不良的东西放下来，它需要人们关注自身。只关注外部就会让必须改变的人变成了裁判和观众，对变革评头论足，自己不动，当然最终此事难成。
③ 企业决策者置身于变革之外：
企业的习惯与企业决策者是密不可分的，有什么样的老板就有什么样的企业文化和习惯，所以，若企业决策者不溶入到变革中来，或不在变革中做一些必须的改变，而只将管理变革当下层的事，则习惯的改变断难完成，因为这其实也是将管理变革理解成了单纯的知识、方法、技术的导入了。
④ 新的模式没有立住脚，旧的模式已受到了破坏或放弃：
旧的模式和习惯肯定是有局限的，但在新的模式没有能在企业运作以前，旧的一套仍然有它的价值，没有它们就没有企业的今天，所以，导入新模式和做法时，必须采取模拟等手段进行试运作，也即在旧的方式和流程旁边设立新的机构和人，来按新的方式运作，但不宜立即让原有的生产运作系统听从新人和新机构的指挥，只能作为参考，甚至是形式。当新人和新机构对企业有足够的了解和判断能力后，才能发号施令。