钱是符号，但可以佐证成就

    2011年8月9日，原万科执行副总裁袁伯银毅然选择离开奋斗四年，带给他无限荣誉的老东家，并宣布随后将出任红星美凯龙家居集团总裁。离别之际，他按照惯例留下了一封辞职信。
    各位同事：
    发出这封邮件后，就到了我向大家辞行的时刻。我将留下我的感恩之心，把与大家共处时的美好回忆，以及大家对我的祝福打入行囊，这是最珍贵的礼物，我将永远珍藏。
    万科是中国最优秀的公司之一。无论过去、现在还是未来，我对此始终深信不疑。能在这样一家公司里得到贡献才华的机会，能和像诸位一样出类拔萃的职业经理人共事一段时间，是我此生莫大的荣幸。
    这几年，我从一线到总部，从经营岗位到管理岗位；感谢各位、感谢万科，让我学到了许多，让我得以充分领会基业长青企业的理念、对股东和客户的尊重、职业经理人的企业家精神、职业团队追求卓越的理想主义文化，让我得以提升自己的境界、知识和才干。
    学得越多，越想出去闯荡。与家人离别太久，也难免思念和愧疚。——很惭愧我未能超脱于这些人之常情，也更感谢万科对我重新选择的宽容。从万科受益了这么多，请大家原谅我用这样一个想法，来消除自己内心的不安——如果能把从万科学到的东西，应用到更广泛的领域去，或许这也是对万科的一种报答？
    和各位告别后，我将回到自己进入万科前的本行，去执掌一家在这个行业里领跑中国市场的企业。我希望能将自己在零售业经营管理的十多年积累，与在房地产行业四年的修炼结合起来；希望能尽心尽力为新的股东和客户效力，希望能带领这家企业创造像万科一样的良好业绩和持续增长。也请大家原谅我自己的一点小小的野心——在中国这个全球最大的市场，成为一个行业的领军人物，让自己的职业生涯更上一层楼。
    我也将回到家庭所在的城市，能多一些时间陪陪家人。这是平凡但珍贵的幸福。祝愿大家也都能拥有健康丰盛的人生，上班、下班都一样地快乐。
    最后，请允许我将与各位的友谊保留到永久。好酒历经岁月而弥香，友情也是如此。如果日后有任何我能略尽绵力的地方，还请不吝赐予我这个荣幸。
                                                                                                                     袁伯银 110809
    袁伯银离职的原因有二：其一，事业空间不大，这是内因；其二股权激励计划添乱，这是导火索。
    袁伯银是由万科实施的“007行动”从行业外引进的，进入万科后，先后任职助理总经理，万科集团副总裁兼上海万科总经理，万科集团执行副总裁。其一路发展顺风顺水，甚至被认为是万科引外援的经典案例。但官至执行副总裁，自然也就几乎到顶了。更何况，万科成熟的组织构架和决策机制，职业经理人的分工高度专业化，这无疑弱化了个人的作用和影响，恰恰容易导致部分乐于挑战自我的高管出现成就感的缺失。所以，这是一个“能力溢出”与“岗位职责固定”之间的矛盾。
    许多企业认为，为打拼累了的高管们设置一些相对安逸的位置是一种关怀，但这恰恰走进了误区。以袁伯银为例，其正值当打之年，自然有一展抱负的野心，或者说，如果他没有这种野心，他也到不了今天的位置。那么，对于这种人，究竟应该是让他安逸，还是给他挑战？现代人力资源管理的一个趋势是提倡“无边界组织”，即通过对岗位边界的模糊来使得能力溢出的人才获得更多的挑战，这样一来，就避免了人才在发展过程中出现职业倦怠。对于高管这类事业心极强的人来说，这一点更加重要。
    如果没有股权激励计划，袁伯银也许不会马上离职。继年初执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠、执行副总裁、上海区域总经理刘爱明离开万科后，执行副总裁袁伯银已经是第四人。该计划对净利润年复合增长率的要求是不低于20%，这被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。万科也承认要求较高，但认为这是基于挑战性的考虑。事实上，这又是犯了人力资源管理的大忌。绩效考核强调挑战，一定是强调有可能实现的挑战，否则激励性根本就无法实现，甚至会影响组织的威信和员工对于组织价值观的判断。
    也许有人会觉得，对于收入丰厚的房地产高管来说，钱只是一个符号，根本不是他们关注的，既然钱都不是问题了，那么，设置这种严格的标准只是激励他们进取的形式，并不会造成他们的反感。这恰恰又走入了另一个误区，钱是符号，但可以佐证成就，而成就动机往往是这些高管们在事业上最强的引擎。这就好比玩游戏，明知道自己肯定会输，拿不到奖品，哪个有好胜心的小朋友会继续玩呢？更何况，人家玩这个游戏已经好多年了，游戏本身对他已经没有太大吸引力，而奖品本身仅仅是胜利的符号，对人家也没有除此之外的诱惑。
    再说了，职业经理人的声誉也应该在袁伯银考虑的范畴。你可以说这次考试要求很高，考到40多分已经不错了，但说给外人听，始终是个不及格。哪个有自尊心的人愿意参加这种考试呢？
    所以，要想留住明星人才，一要给挑战，二要给额外激励。没挑战，没额外激励，明星人才可能选择恪尽职守，做好常规工作；有挑战，没额外激励，明星人才最多当企业是教练场，可能在积蓄了能力后选择跳槽；最怕的是没挑战，乱额外激励，就像袁伯银等人面对的这种问题，结果，人家自然选择马上就走。人之将走，其言也善。哪个有职场老手在这时候说老东家的坏话，说了坏话逞一时之快，对他又有什么好处？自然也是一些“感恩”、“追求更大挑战”、“更多时间留给家人”之类的场面话。但心里呢？说不定已经在骂——“什么意思？耍人呢？不带这样玩的！”旁人怎么想呢？公道自在人心呀，围观者知道公司是这种玩法，这对于公司的雇主形象，也不会是好的影响。
    高管激励，相当于设计一套游戏规则，有挑战，但人家有机会，这样的游戏才好玩。否则，在游戏中设计无数个三头六臂的满血Boss，而把主人公设计成一个手无寸铁的屌丝，谁也不会来玩这个游戏。游戏该怎么设计？那又是一门学问，哪有乱拔高目标那么简单？如果这是那样，我们这类专门研究这些问题的人都可以洗洗睡了。
    袁伯银选择了更大的平台，倒不是说红心美凯龙比万科强，只是我相信，相对于在别人打下的江山上守业，他更倾向于自己去开疆扩土。而我更相信，作为一把手去拼搏，对于男人来说，永远都有无限的吸引力。这种诉求是人性，而企业的人力资源管理一定要理解人性、导向人性，在这方面，很多企业都没有想清楚。