现如今市场竞争是越来越激烈，而且经销商的竞争也非常的激烈，当然也会出现竞品。但是此竞争显得尤为激烈，新品牌如何挤进前三，老品牌如何确保优势地位尤为重要。
从格力和美的的促销之战，到青岛和燕京、雪花的混战，乃至加多宝和王老吉之争，你会发现身边从未离开过竞品，如何打好竞品阻击、战，跳好象狮之舞，笔者将从三个部分进行分解。
未雨绸缪，竞品来之前做足准备
凡事预则立不预则废，打击竞品同样如此。做好充足的准备，自我剖析，找到自己的短板，扬长避短。做营销尤其是快消品的传统营销，比拼的更多是基础功夫，谁的马步扎得好，扎得牢，谁的市场建设坚不可摧，是一目了然的。
了解自己的位置，知道厂家在产品上的布局。作为经销商首先要确认自己经营的品牌在所处行业的地位，其实这种地位不需要专业数据，只需在不同时段，在当地大超停留一会儿就知道了。
同品类产品的单位销量，第一名和第二名、第三名之间的差距有多大？如果来了竞品，自己该如何布局？自己是在第一名领跑的位置，还是在后面跟跑呢？经营产品在终端的表现，是否是终端的首推产品，渠道利润是否合理，产品的位置数量陈列是否占据优势地位等等，经销商都要了解透彻。
扎好马步，做足终端商的服务。竞品之所以会长驱直入，一是因为竞品本身品牌的影响力，产品的利润分配合理，二是因为产品经销商的服务、客情好，可以很快地将产品铺到需要的终端，并将产品合理陈列出来。笔者的一位从事营销工作的朋友在前几年不止一次地问过笔者，产品如何动销。笔者告诉他，只需把陈列做好，渠道利润分配好，客情维护好，动销不动销和你真的没有关系了。
经销商的终端档案是否建立，终端的进销存有没有数据分析，到底哪些是我们的战略核心店？哪些是品牌宣传店？哪些是我们的两翼护卫店？经销商的短板在哪里？在竞品来之前应该全部分析到位，有目标地去补足短板。
利润之剑，合理利用。终端商都是逐利的，合理利用好利润之剑，建立起销售壁垒，未雨绸缪，永远比竞品来了被逼提升竞争门槛要强很多。
短兵相接，敞开大门迎竞品
“朋友来了有好酒，豺狼来了有猎枪”，针对于竞品，无论以后会怎样，经销商务必高度重视，给予迎头重击。试想一下，这就是和你来争夺利润、地盘的人，他大了，你就小。千万不要抱着阿斗的思想乐不思蜀，那是万万要不得的。
两军相向，勇者胜。在和竞品正面对抗时一定要做到“快、准、狠”：
快：无论多么强大的竞品，都不会完全了解市场实际动销情况。因为根本没有实地铺货，动销与否必须经过2～3轮的回货才知道。也正因为如此，代理竞品的经销商就不会把全部精力投入到这上面来，经销商必须抓住这有利战机，痛击竞品，争取一战而胜，这样就减少了很多后期的麻烦。
准：根据竞品的动作准确地制定阻击方案，抓住核心终端，摸清竞品的脉络，实施精准打击；如：JDB知道WLJ进入某市场大力度铺货，将货全部垛进了店内，JDB经过研究后率先启用促销员在店外进行地堆买赠，直接将消费者拦在了店外，既增加了销售又有效阻击了竞品。
狠：笔者曾经实际参加过啤酒的终端争夺战，两个厂家的业务同时将扎啤桶放到终端时更多靠的是气场，因为价格服务差异不大，形不成差异化优势。笔者亲眼见到某厂家直接通过气场逼退竞品，当然我们决不提倡用粗暴的方式解决竞品问题，而是要有拿下此店、此街、此市场的决心，比的是服务，是拜访频次，是更强的动手能力。
三步断魂术，竞品有来无回。用利润打成本，拉高门槛。趁经营竞品的代理商还没有取得利润，通过政策调节，建立专营店、形象店等方式增加竞品进入渠道的成本，将竞品阻击在渠道之外。
结合盟友打围歼战。比如在江西某市场，YL和MN的竞争，本来市场就是YL老大，GM居后，MN来了后大力度进行促销，通过品牌拉力和地方经销商的良好客情，迅速铺开。眼见市场份额受损，YL 联合GM 在商超同时发起了攻击，积极抢占核心位置，分品类进行阻击，最终MN退出了该市场。MN的经销商感慨水太深，还产生了大量陈货，实在没办法只有退出市场。
釜底抽薪，积极瓦解竞品主力干将。在比拼时，最好、最快的办法是把对方优秀的团队瓦解掉。兵不厌诈，通过一系列的动作、信息传递方式，将对方大将瓦解甚至争取过来，建立有效的阻击策略，然后集中优势兵力打击。当然，也要提防无间道，注重自己队伍的忠诚度。
前世今生缘，我们共舞。如果在经历了两军相向和三步战斗之后，竞品依然在你的市场活动。只能恭喜你，你真的遇到了前世今生缘，如同两乐，宝洁和联合利华，麦当劳和肯德基，我们就好好珍惜缘分吧。通过对方来激励自己，和对方来一场象狮之舞。“两乐”在西安大战时，愣是硬生生地将一个本地品牌饮料挤出了市场，形成了稳定的二元结构，达到了彼此的共赢。
象狮之舞的长久布局
笔者曾经和一位宝洁的大区的高管交流，他很尊敬联合利华，因为联合利华的存在，让他们有危机感，不断地检视自己出台的政策是否合理，产品是否更符合消费者的需求。而且消费者也乐见这种竞争，相比一元寡头来说，二元结构消费者感觉更受益。他们习惯于在格力和美的的专柜间来回对比，习惯于清扬与海飞丝的轮换，这对于消费者来说或是一种幸事。
单边的寡头结构是每个厂家、经销商最为期待的，但真正稳定的是二元甚至三元结构，只有竞争才会促进厂家更深入的研究消费者需求，研究消费趋势，制造出更加优质的产品。经销商才可以不断地历练队伍，更好地为终端商和消费者服务。未来的服务一定不会只局限于终端的推力，一定是和消费者之间的互动，是厂家和厂家、经销商和经销商在消费者心智中的博弈。
真心希望厂家可以在打击竞品时站在更高的角度考虑，不只是打击竞品，更要注重满足消费者需求的研究。经销商也不仅仅存在于竞争态势，而要从中找到自己的不足，取长补短，通过差异化的竞争，更加聚焦自己的消费群体，在专业技能层面更上一层楼。