2016年倒计时两个月，大多数经销商都已经进入年关冲刺阶段，应收账款问题，相信绝大多数经销商都要面对，送出去的是货，收回来的却是账，甚至变成了烂账。各家经销商公司的应收货款，少的几十万，多的几百万上千万，这不仅浪费掉了经销商的时间和精力，还让销售停滞，无法实现动销链条闭环以及资金回流。
六大原因决定回款不力
为什么会有这么多应收账款？主要有以下原因： 第一，当地市场已形成拖延账款的商业风格习惯，结一笔压一笔已成为常态，甚至有些地区的学校网点必须拖延至放假前才结账。
第二，很多经销商与客户签订延期付款合同，白纸黑字约定了结算方式，这里面也存在两个问题，一是经销商被迫同意，二是客户在约定日期到达后仍拖延结算。
第三，经销商公司内部管理混乱，也会导致结算拖延，例如业务人员流失与更换，账目未交接清楚，甚至是财务人员丢失了欠条单据，业务人员结走货款后，用假欠条顶账等情况。
第四，历史遗留问题未能妥善解决，客户以此来拖延货款结算。
第五，业务人员缺乏足够的应收账款回收技术，也就是不会要账。经常有经销商的业务人员不分时机与场合找客户要钱，甚至在客户早晨刚开门的时候就去要账，自然收效甚微。
第六，业务人员消极怠工，压根就不想做好应收账款的工作。业务员为什么这么做？有些是故意整老板，有些是为了讨好客户，有些是刻意积压应收账款，换取自己工作的稳定性。
应收账款就是在这样的原因之下，越积越多，给经销商带来了极大的不便和隐患。首先，经销商面临大量的资金积压，难以实现货物与资金的周转。其次，经销商因为应收账款回收不力，在进货备货时缺乏资金，只能在外部临时拆借资金，而外部资金2分或3分的利息会直接增加经营成本，甚至，经销商赚的钱还不如放高利贷赚的多。再次，由于时间久远或是人员更替，有些应收账款逐渐变成烂账，对于经销商来说就是直接的损失。最后，业务人员手里控制了大量应收账款，开始有了对抗老板的资本，为日后埋下了隐患。
传统方法有待革新
问题总要解决，老板们不会视而不见，一般来说，对于应收账款，常见的解决手段包括：在各类会议上反复强调应收账款的问题，希望各位业务人员能主动自觉的做好应收账款的回收工作；增加应收账款到位奖，单独奖励那些应收账款回收工作比较积极的业务人员；设定各类客户的欠款上限，到达上限后停止发货。 然而，这些方式真的有效吗？笔者认为未必。要想找到合适的解决方案，经销商老板就要在理论层面把基本的道理弄清楚：
第一，应收账款是由前期的若干个业务动作所决定的，所以，不要只是纠结有多少应收账款没收回来，而更多的要研究在此之前欠账的过程是怎么样的。
第二，不要只是停留在表面，客户说没钱结账的背后，还有哪些没说出口的原因？业务人员回来报告说账结不了的背后，还有那些被刻意隐藏起来的原因？
第三，销售工作不仅仅是把货卖出去那么简单，货要卖出去，钱要收回来，还得要确保利润和可持续的生意发展。经销商要从整体和持续发展的角度来考虑生意，并依此来引导业务人员，并通过相关的考核手段进行固化。若是老板自己都缺乏整体和持续发展意识，那也难怪业务人员只会走一步看一步。
第四，不要完全否定应收账款，这也是一种维护与客户关系，增加客户黏性的办法，尤其在某些特殊阶段，例如换取陈列位置，重点主推新品上市等情况下，故意释放结算条件也是个不错的办法。
九大因素构建应收账款管理体系
应收账款是整体系统运作的结果，是有结构，有次序，有铺垫，有策略的，不可能一步到位解决。虽然老板焦急的心情能理解，但是光是心急也没用。那么，从整体结构而言，在应收账款的管理过程中需要考虑到哪些因素呢？
深入了解客户。商业往来，对客户的了解是基础，如果了解都不到位，有效沟通、有效合作、有效对接，乃至应收账款，也就无从谈起了，深入了解究竟包括什么？一是完整的客户档案作为基础，二是每个客户的结算流程图、结算关键人、结算特性等等信息。几乎99%以上的经销商都没有对下游客户进行结算流程及特性分析，简单化、随意化的要账必然很艰难。
客户信用等级及动态评估。经销商要根据客户的规模实力及历史结算特性，要为每个客户设定信用等级，推算出各自的应收账款上限金额，达到了就要启动内部预警制度。同时，还得根据客户的变化情况，如转让迹象，人员更替，内部消息等等，来进行动态的评估及对应调整客户的信用等级，也就是建立前期的风险预防机制。
应收账款的透明化。所有欠账的客户，每家欠了多少？是否在正常值以内？当前的结算进度如何？是否在正常流程以内？出现的异常有哪些？是谁在负责跟进？这些信息要做到全部透明化，上墙也好，或者做成《应收账款周报表》也好，需要及时且透明地展现出来，让员工们都能知晓，切忌出现遗忘记错的情况。
员工考核机制。首先，千万不能把应收账款的回收工作独立出来看待，更不能单独设置回收账款到位奖金，这会导致应收账款更加严重。而应该是把客户档案建立、客情维护、订单处理、铺货送货、陈列、售后服务、应收账款跟进等工作整合起来考虑，按照完整的业务链条来考核员工的工作。
让客户了解自己。有些下游客户之所以一直拖着不结账，往往是认为这是一家小公司，或者认为商贸公司管理混乱，拖一拖没关系。所以，非常有必要让客户知道自己的公司规模、规范性乃至收款的严肃性。具体有以下做法：
一是制作经销商公司的全面介绍手册，或是定期召开的客户联谊会，正面且全面地介绍公司，尤其是要突出公司的规模实力。
二是通过协议合同的规范，签单单据的正规化，收款次序的明确，告知客户自己的管理规范性，不是那种随意性强，好糊弄的小个体户。
三是强调本公司在当地商圈的资源和影响力，间接地传递一个信息：要是不按照规矩结账，本公司在当地商圈传达一下，估计你这超市的信誉就麻烦了。
四是一开始就要告诉客户收款的严肃性，在约定协议内，是业务人员过来结算；超出约定期限，是公司的业务主管过来收款；若是业务主管也搞不定，那么，接下来请外面专业的收款公司过来收款，直到回款为止。
历史问题清理。有些客户之所以不肯结账，是因为前期有些历史遗留问题没搞清楚，或是前任业务人员留下的烂摊子，现任业务人员又不愿意接手，只是一味回避，导致客户不肯结账。
所以，经销商老板不要指望业务人员离职的时候能主动把账搞清楚，或是现任业务人员会积极主动地处理好这些历史遗留问题，而是要主动面对所有客户，进行历史遗留问题的收集，从公司层面来决断和处理这些历史遗留问题，从而为后期的账款结算清理障碍，若是老板对历史遗留问题也抱着能拖就拖的心态，这笔款项自然很难收回。
增值服务导入。客户的结算，往往是有选择性的，如果终端遇到了自我感觉惹不起的商贸公司、接到特别好卖的产品、对业务人员的个人感觉不错，还有就是接收到了不错的增值服务等情况，自然更容易回款。
作为经销商，在面对下游客户时，除了基本的产品销售工作外，还可以导入一些增值服务，例如帮助客户增加进客量、提升客单价、优化门店的视觉效果、强化店内的内务管理、减少内部误差与损耗等等。增加客户黏度，同时也能与其他经销商（供应商）进行差异化区隔，提升本公司的正面形象，促进应收账款的结算工作。
业务人员的收款技术。销售推广铺市是门技术，收款也是门技术，了解客户为什么不结账、结账前的铺垫是什么、收账的时机、收账的策略运用、收账过程中的注意力转移、收款的话术与动作、收账中的干扰性因素排除等等，都需要业务人员无比熟悉。
业务人员的收款意愿。会不会收账是一回事，想不想收账是另外一回事，业务人员为什么不愿意收账？这就是老板要研究的另外一个方向，是忘了收账还是故意卡着不收账？业务人员试图通过不收账来换取什么？考核体系中是否设置了与收账相关的因素？其他人的不收账对某个业务人员的影响？业务人员与下游客户之间是否有些特别的约定？对应的预防或是威慑性措施又有哪些？这些都值得老板们深思。
总而言之，应收账款的管理是一个体系，不是一种简单的老板意愿或是某个单点上的强调，而是系统管理的结果，以上所列的构成环节只是其中的一些主干而已，还有很多细节的方面需要经销商老板提起注意。在产品动销的过程中，经销商一定要紧跟回款，才能够最大限度实现利润的回流，为接下来的产品工作扫清障碍，消除隐患。