对于经销商来说最不想看到的就是缺货，而且这个现象也是非常常见的。针对不同缺货现象及原因，有很多中“治理”缺货的方法，这里举几个例子，以供参考：
1.改善门店的不良工作习惯
问题：理货员在货架上“拉排面”，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知 道该商品是否货架缺货而遗忘上货；当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他 商品，给老顾客带来购物麻烦，降低顾客对产品的忠诚度，也影响门店的总体销售。这其实是在 掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
解决办法：教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商 制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那 个位置保持空置状态，以便后期上货。
至于暂时缺货的指示卡用于表示该商品品项处于缺货状态，可以用多种颜色表示缺货的时间 ，如红色暂时缺货卡表示缺货时间超过7天，绿色暂时缺货卡表示缺货时间在7天以内，等等。
需要注意的是：
1.所有处于缺货状态的正常销售商品都必须要有暂时缺货的指示卡标识清楚，以使顾客了解 商品的销售信息。
2.不同颜色的暂时缺货卡必须真实地进行放置，以便有效管理每一个缺货商品的缺货时间， 不致混乱。
3.制定并及时更新门店货架空间管理计划问题：商品陈列无序，空间浪费。某种商品的陈列 排面多少、陈列量多少以及在门店的陈列位置都没有进行管理。
解决办法：根据商品的销售量进行陈列空间安排，降低缺货率，提高商品的销售总量。例如 ：沙萱、潘婷、海飞丝三种洗发水同时陈列在一块货架板上，即其所占空间均为33.33%。但由于 海飞丝业绩突出，销售量远远超过潘婷和沙萱，则其货架空间显然应增加，所以新的货架空间分 配可以高速周转的海飞丝66.66%的位置，而潘婷和沙萱的货架空间各削减一半。
4.缺货方面的绩效考核体系
问题：缺乏合理的考评体系，仍然难以通过人来解决缺货问题。
解决办法：把门店、配送中心、采购部、供应商纳入一个绩效考核体系中，并且要分级逐项 进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货 配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行管理。
5.建立缺货商品业务持续流程
问题：缺货发生时，如何迅速恢复。
解决办法：建立缺货商品业务持续流程。一旦发生缺货现象，便会快速启动，可以使门店从 不利的缺货状况中恢复过来。该程序应该包括向谁求助、如何从常规供货商处获得特别供给及供 货不足时的应急计划。
例如：有些店面在货源紧急的情况下，可以向缺货商品的第二供应商订货，或者临时从其他 门店调拨商品甚至可以不惜代价从批发市场或者其他零售渠道订货，目的是为了为了防止老顾客 流失。
缺货现象及原因
比如E情况就代表：信息系统和库房有货，但货架没有。也许是库存管理人员把商品弄到旮 旯里面去了，因此卖场的人到里面去也找不到货。这里有没有更深的原因呢？
这其实是各部门之间管理不规范造成的。这种情况通常发生在那些习惯使用"拉排面"的企业 。因为这些企业一直教育员工，对于已经缺货的商品，要采取将周围商品或者其他商品填充这一 陈列位置的方法。这样做的结果就是：理货员容易忘记上货，使商品缺货时间过长。相比之下， 这个损失应该是最大的了。
可能还有一种情况，那就是库房的库存是残损商品，没有办法销售，但是又没有及时退换货 ，导致企业缺货，给理货员带来了"真缺货虚库存"的问题。
所以，缺货现象分析深入，其实就是超市内部管理的规范和先进问题。
缺货带来的损失
这里有一项美国P&G的调查数据，在缺货的总损失中，有53％是对零售企业带来的影响：
顾客离开，购买其他零售企业商品——31％
不再购买——9％