现如今已经到年末了，各厂商纷纷发大价钱购买超市地堆、包柱、黄金货位等，为抢一个地堆大打出手的事也早已见怪不怪了。许多精明的厂商不再单纯的依靠超市理货人员来维护自已的产品排面，而是给自己的业务员增加了一项职能---理货。有实力的厂商则招聘专职的理货员来维护重点客户。
而且不同的理货方式结果是完全不一样的，为什么同是业务员在终端理货上会存在这么多差异呢，差距在什么地方呢？差异只有三点：态度、方法、思路。
每家厂商都希望拥有做事细致认真，灵活干练的业务员，可是业务员理货方式差异的根源在哪里？
1、经销商的观念问题：很多经销商是做批发出身的，本身的文化程度不高，习惯了固有的分销模式，对终端把控能力弱，缺少服务意识。我的一个县级经销商年销售额超千万，生意应该也算是不错了，可是他所经销的产品终端表现普遍较差，接新产品总是接一个死一个。他的一句话让我明白了：“我的业务员从来不让他们去理货，因为这是超市理货员干的活，跟我们没关系。”这类经销商的业务员理货一般就两种，一是不负责任型，二是善于借力型。
2、经营管理水平问题：很多经销商的公司规模小，经常一个人身兼数职（业务员、司机、送货工）没完善的管理制度，人员管理松散；不注重业务员的培训，没有业务员作业规范化标准，许多新招来的没有经验的业务员直接就上市场---经验是从实践中得来的。这种经销商的业务员一般都是前三种类型。
3、不注重员工的待遇：这种经销商是典型的又想马儿跑又不想给马吃草！给员工的待遇不高要求却挺高，这就导致了上有政策，下有对策---应付差事型。
4、家族式的管理：传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结，外来员工的积极性不高。
5、新时代的经销商：经营对他们来说不只是生意，更是事业；不只看眼前小利，而是着眼长远；不是把员工当成赚钱的工具，而是视为公司长远发展的基石，提供激励性的薪资模式，激发业务员的工作积极性和创造性；关注员工的成长，注重员工业务技能的提高，经常会请厂方的优秀销售经理给自已的业务员做销售培训，吸取先进经验，完善业务员的作业规范和各种管理制度。只有这样的经销商才能培养得出做事细致认真、灵活干练的业务团队，才能在市场竟争中做到决胜终端。