随着社会的的不断发展，很多的为了能够更好的发展，都在不断的改变中。我们都知道，曾经的中国乳业市场只有三个品牌：蒙牛、伊利和光明，但是现如今，不止这三个品牌。
成立于1949年的光明乳业，至今已有60多年的历史。作为全国最大的鲜奶制品生产销售企业，光明乳业曾一度在蒙牛和伊利以常温奶迅速抢占全国销售份额的市场夹击下，在公众对食品安全始终保持高度敏感的今天，成为市值最大的上市乳企。
然而，12年过去，三巨头的局面如今已变成双雄之争。伊利和蒙牛市值分别达1062.55亿、604.11亿，而光明仅157.4亿元。也就是说，光明乳业目前的总市值仅为伊利的1/7。
昔日的乳业巨头光明为何会沦为“扶不起的阿斗”？
丢了西瓜，捡了芝麻
众所周知，产品的质量是企业的生命。一个企业从诞生到逐步壮大，过硬的产品质量是它得以在激烈的市场竞争中生存的关键。
食品饮料行业尤其是乳制品行业属于快速消费品范畴，消费者的需求量巨大，并且保存期限普遍较短，因此决定了其大量生产、成批生产的生产特点。
乳制品的生产加工又十分的复杂，从原料的筛选(奶源)、消毒、加工、保存、运输，每一个过程都要进行严格控制，因此乳制品行业必须要有完善的质量管理体系。
然而，近年来，光明将大部分资金都用于了营销推广。据相关资料显示，光明去年一年的广告投入就高达4.24亿元，而其净利润才为2.4亿元。营销成本的增加必然导致材料成本的减少。
而低温奶的生产技术要求较高，保存要求也很高，因此成本要高于常温奶很多，这在它的售价上就能体现出来。伊利则以生产常温奶为主。所以光明的生产成本自然是要高于伊利的。
这样一来，由于减少了材料预算，而其本身成产成本较高，为了盈利必然会导致产品质量下降，出现本末倒置的现象。
自救者天救，自弃者天弃。
随后媒体曝光，一直以品质著称的光明频现食品安全危机，3个月内竟5次出现问题产品。
先是营养餐中的变质牛奶导致78名小学生出现呕吐、腹泻等不适症状，紧接着又爆出光明优倍牛奶中误掺了碱水。
一个月后，在广州市工商局公布的抽检报告中，光明的50%减脂芝士片被检出菌落总数超标;上海、武昌、扬州再次爆出“酸败门”。
据统计，有900多位顾客投诉光明鲜牛奶出现味道怪异、涨袋、饮用后发生腹泻等问题。几天之后，光明旗下的“宝宝乳酪”又被发现含禁用的乳矿物盐。
无效修复：亡羊未必能补牢
光明公司在危机发生以后，也采取了一些修复措施，比如降价促销、工厂开放日、CCTV-5《光明乳业城市之间》节目冠名、“健康光明，喝彩中国”以及“百人法国浪漫游”活动等。虽然这些活动对于促进销售有一定作用，但是对挽回形象帮助不大，光明未来的营销安全依然没有保障。
修复措施错位，好钢没有用到刀刃上。
首先，降价促销也许可以提升销量、但不能有效修复产品力。
危机发生以后，光明公司为尽快将渠道上的存货出清，采取了大幅度的降价促销措施，但是引发同行降价阻击。在事件发生之后近两个月的8月，光明为提升销量，收复市场失地，价格战刀剑出鞘，在行业生产成本大幅上涨的情况下，引爆行业五年来最为激烈的价格战，一时间牛奶贱如水。但是，价格战的效果如何呢?有报道说，“市场还没有走出‘回奶事件’的阴影，郑州仅恢复了10%的市场”。
为什么在目前情况下价格促销不能有效恢复产品力?原因在于当前阻碍消费者购买光明产品的障碍是消费者对产品质量的不信任，在消费者没有改变对光明产品的品质认知的情况下，降价促销反而会产生负面影响。消费者会认为光明是在低价甩卖低质产品，对于食品而言，如果质量被认为没有保证，则无论价格多低，难以激发消费者的购买欲望。
降价必然引起同行业其它竞争对手的降价阻击，其降价的幅度甚至超过光明，当其它没有出现产品质量危机的主要竞争对手竞相降价以后，将进一步抢夺光明的市场份额。
其次，形象广告不能有效提升产品力。
光明在近期推出了提升“倡导健康生活方式”的品牌形象的系列活动，希望通过这样的活动传播“创新生活、共享健康”的企业理念。但是，在目前光明牛奶事件的阴影下，光明想通过形象广告的方法来简单解决当前的危机肯定是不现实的。“共享健康”的基础是良好的产品质量，如果消费者对产品质量的疑虑没有被消除，健康概念如何塑造?
俗话说，“吃一堑、长一智”，光明乳业应该在这次危机发生过后，进行深刻的反省和总结，完善自身的营销安全管理体系，以尽量避免下次危机的出现。但是非常遗憾，光明营销安全的报警信号仍然不断出现。
作死式发展
安全事件屡屡爆发，也暴露了光明在管理方面存在的问题。
先是郭本恒被爆出郭本恒在担任光明乳业公司生产技术总监、副总经理及总裁等职务期间，利用职务便利，为多家公司、个人在承接业务、安排工作等方面提供帮助，多次收受或伙同他人收受贿赂，共计价值330万余元。
之后又爆出光明乳业董事长王宗南辞职，次年被上海市人民检察院逮捕，光明食品集团旗下另一家上市公司金枫酒业前总经理董鲁平2014年也曾因涉嫌受贿被立案侦查。
而在频繁出事的高管背后是光明快速扩张引发的管理失控。
最近数年，中国几大乳业巨头为抢占地盘，快速扩张，在全国各地不断地进行兼并和收购，光明也同样如此，在近几年内，在上海之外购并了近40家企业，光明是否能够有效控制这些企业呢?
快速扩张需要足够的人力资源、资金资源支撑以及调整原有的管理机制以适应新的发展阶段，否则有可能管理失控。光明不幸被言中，五大管理上的硬伤导致光明未能实现对部分子公司的有效控制。
从企业内部来看，战略失误，缺乏支撑的快速扩张导致管理失控。具体表现为：
1.监控体系失效导致监督控制系统形同虚设
前任光明乳业有限公司董事长兼总经理王佳芬有一个美好的设想，她想主要采用流程，通过会议、ERP等形式进行信息管理。
众所周知，ERP管理系统仅是一套利用信息技术为基础，将管理流程进行固化的软件系统，并且依赖于信息系统的操作人员的规范操作。
软件控制系统本身的特点决定了它对于定量化的生产管理、销售管理、财务管理等较为有效，但是对非数字化的生产环境、产品质量等则难以实现有效监控，如果没有有效的现场和远程监控体系，即使光明公司有相应的质量规范和控制流程，也同样会失控。
光明股份公司一位不愿透露姓名的董事说：“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的”。可见，光明公司的ERP并非完美、光明的监控体系并不能完全实现有效控制。
2.子公司内部人控制导致管理失控难以避免
光明山盟公司的管理层全是原班人马，原有管理团队对子公司拥有相当强的控制权，内部人控制现象严重，必然产生高昂的代理成本，管理失控难以避免。
3.不合理的绩效考核制度逼良为娼
光明对子公司的考核侧重于短期的财务指标考核，而缺少对于像“品牌形象”这样代表公司长期利益的有效考核机制。
因此，为追求短期财务利益的最大化，子公司和总公司都希望能快速提高产量。每天产量从20吨迅速提高到80吨，但是，产量提升未能实现与市场开发的同步，必然产生大量的库存。
在巨大的成本压力之下，作为小股东(持有10%的股份)的子公司管理层为追求个人短期利益的最大化，很有可能被迫做出有损于公司整体利益的决策，从而导致管理失控，比如在侥幸心理下用库存回奶进行再生产以降低生产决策失误导致的成本上升。
4.人才缺乏导致光明想加强控制但又心有余而力不足
其实王佳芬也预见到人力资源已经成为制约公司扩张的瓶颈，从数年前就逐渐开始引进“空降兵”，并且开始了一系列的人才培训计划，比如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、培训普通管理人员的“春芽”等梯队人才计划。
但据那位匿名董事称，“我们最痛苦的就是管理的问题，管理层老化，都是五十岁的人，新的空降兵来是来了，哗地又走了，所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好，等于白搭。光明弱就弱在这里。”新老人员之间的矛盾尖锐，多年的极度扩张使得光明在人员配置上已经出现缺口。因此，人力资源的匮乏也是子公司失控的一个重要原因。
5.与被兼并企业之间的文化和利益冲突导致难以加强管理
光明兼并的企业大多是当地的老国有企业，在兼并之后的整合过程中，很有可能发生与被兼并方的原有管理层和职工之间的利益、文化、理念冲突，这种冲突有时甚至演变为暴力冲突，例如，光明总部派往天津的总经理被员工打断腿。在这样的背景下，光明乳业公司要增强对子公司的控制是困难重重的。
与此同时，外部环境和市场的演变也对光明乳业的发展形成了巨大的威胁。
大本营渐被蚕食
在市场抢占方面，除了华东地区这一大本营，光明乳业在华南、华北、华中市场也面临着伊利、蒙牛与当地乳企的挤压。
华南地区三分天下，一分是蒙牛和伊利，一分是当地奶企，剩下一分才属于光明及其他乳企。虽然华南地区作为乳企的必争之地，但光明乳业的优势并不大。
除了华南地区，在西北市场和华北市场的某些地区，光明的表现甚至不如一些地方乳企。
这种现象与牛奶的保质时长有很大关系，所以当地乳企也相对占据更大优势。
而且，在销售渠道上，光明的产品大多出现在KA商超，较之于伊利，光明的渠道也不够纵深细致。
内忧外患之下，昔日的乳业大佬光明能否重新站起来还是一个问号。