销售人员难管是销售管理者的共识，但其实在销售管理中存在着一些悖论，当你合情合理的推出某项管理措施时，总会有些相反的、矛盾的理由与你的管理对抗，但你却很难去消弭掉这些力量。究竟为什么会这样，小玄给大家一一道来！
悖论一计划没有变化快
“计划没有变化快”,这是在销售队伍中经常听到的一句口头禅，当你要求销售员制定月度计划、周计划、日计划时，却有些销售员敷衍塞责、应付了事，当你按照销售员制定的拜访计划进行监控检查时，却发现他根本就没有执行，同时还振振有词：“我虽然计划去拜访客户张老板，但他却去某某地出差，于是我就临时去拜访李老板了。计划没有变化快啊”。
当你按照销售员制定的铺货计划检查网点时，可能就会发现某些计划内的网点没有铺货，“小张，为什么在车站附近的某某超市没有铺上产品”,你会得到理直气壮的回答：“听说车站超市的信誉不好，经常拖欠款，所以不铺”。销售经理心虽不甘，却也无可奈何。久而久之，制定销售计划也就变成了空话。
销售工作虽然千变万化，但仍然要做计划；正是因为有变化，所以更需要计划。古人常以瞬息万变来形容战场，但同样非常重视和强调计划工作，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”计划更多的是强调对销售工作的事前谋划，它能够提高销售工作的规范性和有序性，提高销售效率。
在普通销售人员眼里的“计划没有变化快”,说明其要进一步提高制定计划的能力了，制定计划首先要“知己”,全面而深入的了解自己所能调度的资源、自我能力、素质和水平，掌握本公司及产品政策、特性、卖点及竞争优势等。还要“知彼”,准确而详实的掌握客户和竞争对手的动态、营销策略、经营信息、问题及希望等。
最为重要的是要有“预知”的能力，所谓预知是在对内外部信息的分析研究基础上，获取有价值的内容，基于对营销规律的准确认识和把握，对未来或将要发生的失误做出预测性判断，销售人员往往无法把握销售的成败，制定计划都是抱着“撞大运”的心态，不说是“瞎猫撞上死耗子”,也有“守株待兔”的成分，心中不知道“兔子”是否会来，只是希望、盼望、奢望“兔子”会再来，梦想、空想、幻想“兔子”会再来，对于“兔子”是否会再来，何时能再来没有一点预知和把握。
其实，企业所有经营活动兜里离不开准确的预测，尤其是销售预测，销售预测越准，制定目标、计划、策略等都会有针对性和科学性，甚至对企业的生产、采购、研发都具有指导作用。我国有句老话，叫做“预则立，不预则废”,讲的就是这个道理，销售人员承担着为企业开疆拓土、直接创造收入和利润，因而不能不具备预知的能力，提高预知能力是销售工作努力的重点方向。
就拿前面文章铺货的例子，业务员小张如果事先对车站超市的资信状况有所了解和预判，何至于出现计划失准的现象。
当然我们并不能否定变化的存在和影响，著名的营销管理专家沈菏生认为：任何一项完备高明的计划只是尽可能的描述未来发展的各种可能性，但那只能是设计上的“接近”,而不能等同于对“已然之事”的描述。任何一项计划方案一旦进入实施，其客观的环境因素和主观的操作判断必然有更多的变化，如何针对这些变化采取相应的应变措施，就需要市场一线的销售人员在总目标保持不变，在整体计划的指导下，做出局部的调整和取舍。
当然，销售人员对局部计划的应变调整，应当及时与公司销售经理沟通和汇报，便于公司掌控大局。有变化，就需要调整，销售人员还需要进行总结，总结是成功之母，总结能够提高销售人员解决问题的能力，进一步提高制定计划的能力。
悖论二创造力和执行力
与“计划和变化”对应的一条悖论是“创造力和执行力”,以销售人员为工作主体，创造力就是指销售人员依据市场中千变万化的形式，高度发挥主观能动性，以创新的销售策略，灵活机动的以变治变，创造性的开展工作；执行力，就是指销售人员对于既定的计划政策方案，按照一定步骤、时间顺序、规范标准去操作执行，并要执行到位，很多老板、营销总监把销售工作的问题归咎为执行力弱，而把执行力薄弱的责任怪罪于基层的销售人员，他们认为销售人员素质太差，甚至认为执行部门的管理人员素质也太差，在此，不能简单的说这种观点是否正确，我们需要强调的是，“执行力”问题反映了企业的整体素质问题，更重要的是上层观念问题，不少企业的上层经理在日常管理中，根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能，而非开发他们“大脑”的作用，他们认为，对于公司的策略计划，你不必问“为什么”,只需脚踏实地按照要求贯彻执行就是了，至于策略计划的正确与否，那是上层考虑的事情。
偶尔公司的上层也会注意与下级进行“对话”与“沟通”,不过，这样做，更多的只是为了“姿态”上的意义而已。其实，他们的内心很怀疑本公司下属究竟会有多大能力来参与决策。
然而，现实却是反其道而行之，尤其是在当前市场形势千变万化，竞争态势错综复杂的条件下，机械的、不知变通的执行，不仅不会起到应有的效果，还会造成一些难以挽回的损失。
需要特别引起注意的是，创造性工作的依据是对市场实际情况进行分析判断，以事实为根据，不能想当然，如果销售人员不能认真钻研学习策略的意义所在，而只愿以自身的个人立场来应付策略所要求的工作。如果仅仅基于自己曾经有过的“成功”经验，而对企业的策略计划的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动，正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”把事情办砸了。
创造力和执行力，表面上看起来自相矛盾，其实不然，两者都需要以现实状态为基础，围绕着真实市场信息进行分析判断，发挥洞察力和想象力，富有创造力的去执行，方能在激烈的市场竞争中制胜。
悖论三监控和信任
管理者认为销售人员难管往往是因为不了解销售人员的工作状态，搞不清楚销售人员是在勤奋工作、还是在睡大觉，总担心销售人员失控，所以对销售人员的管理手段往往多采取监控的手段，汇报管理、报表管理、监督检查、随访等，还有些企业为了对销售人员进行控制，利用手机定位系统进行管理，虽然也有一些效果，但却让销售人员不胜其烦，认为自己不被信任，导致“官民关系”紧张，工作的质量下降。
正是因为监控工作有难度，有些中小企业甚至不对销售人员进行过程控制，喊出了“只要结果，不要过程”口号，仅考核销售人员的业绩指标完成情况，销售目标、回款目标、费用目标等。大包式管理看起来是充分信任和放权，但结果却往往有两种，一是部分能力差销售人员根本达不到公司预期，被公司裁撤；二是部分能力强销售人员完成了大部分销量，进而对公司“漫天威胁”、“坐地要价”,让企业苦不堪言。
过分的监控将导致销售团队失去活性，限制下属的主观能动性和创造力；可是过分信任、放任自流又将导致失控，这又并非管理的初衷。
所以，控制和信任之间的尺寸把握，关键要具体事情具体分析，有些销售工作是能够监控的，管理比较确定的事情是需要监控的，报表管理、会议管理、目标和计划等。有些销售工作是需要信任和放权的，管理不确定的事情则要信任，比如客户的开发、谈判、竞争手段的运用等。
监控和信任，其关键是要把握一个“度”的平衡，销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束。更何况销售人员在外，面对瞬息万变的市场，遇事都要请示汇报的话，其销售竞争力必然很低。但信任不是无限的，必须要有个控制范围。这既是一个合乎个性，同时服从管理的有效制度的问题，又是一个执行制度的艺术问题。
有人说“疑人不用，用人不疑”,不失为销售人员管理的艺术所在。因为只有信任一个人才能激发起担当重任并创造奇迹。但是绝对的信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此信任不应该是重重压在成功的天平上的砝码，而是建筑在人性弱点的基础上的相对信任。
管理销售人员有时真像是“西施的美丽”,他是出自于“情人的眼里”,管理其实没有定式，只有适合与不适合。所有令人叫绝的管理技巧和方法，均与企业所处的市场条件与企业自身可调动组织的资源情况密不可分，实事求是做管理，我想这可能就是管理的真谛吧。