你比别人更认真、工作能力更好，但不管怎么努力，满分却始终只有70分，为什么会这样？
每项工作的成功，除了7成来自你（和你部属）的努力和能力，还有3成取决于老板的支持与鼓励；也就是说，不管你是多优秀的工作者，只要少了老板的协助，就很难把事情做到尽善尽美。老板可以提供你需要的资源、为你助一臂之力；也可以否定你的表现，让你孤立无援。所以，如果你想把事情做得更好，就不能忽视你和老板之间的关系、必须善尽部属的职责。
如果你认为自己身为主管，和向上管理没有关系，那你已经踏上错误的第一步，因为即使董事长也需要向董事会报告、CEO也要面对董事长的监督，每个主管都同时是部属，都需要做好向上管理。
2种秘密武器，对老板发挥影响力
很多人会问：“我无权无势，怎么可能影响主管？”的确，部属面对主管，在职位或权力上都处于弱势，但并不是完全束手无策。
社会权力基础理论（Bases of Social PowerTheroy）将组织中的权力分为5类：奖赏权（Reward Power）、惩罚权（Coercive Power）、职位权（Legitimate Power）、参考权（Referent Power）、专家权（Expert Power）。虽然部属不能奖惩主管、也无法对上发挥职位权力，但后两者正是影响主管的秘密武器：“参考权”指的是透过个人魅力、个人特质等主观条件，让人认同、效法学习：“专家权”则是利用专长、知识与技能让人信服的能力。
管理学的“影响策略”研究中，也可以看到类似论述：影响组织成员的策略被分为硬性策略（hard tactics,指强制、惩罚等）、软性策略（soft tactics,指谘询、激励、称赞）和理性说服（rational persuasion,指以专业知识服人）；其中后二者，正好与前述的参考权、专家权有相似之处。只是，部属应该在何时、何处，又该如何发挥他们的参考权与专家权呢？
3阶段过程，建立信赖关系
向上管理可以分为3个层面来谈：印象管理、社会交换、期望管理。印象管理，简单来说就是在主管面前留下好印象，而印象营造，也正来自于参考权与专家权的发挥：注意自己的待人处世态度，用个人特质和魅力来影响他人；为任何场合做好万全准备，用专业知识来说服他人。做好自我管理，让主管看见你的表现，因而产生有利的评价，就是印象管理。
如果你懂得知恩图报的道理，应该就能理解社会交换的内涵。身为部属，如果你可以为主管创造有利的价值（如工作的协助、需要的资讯等），主管便可能多给你表现机会，以升职、加薪、考绩等，报答你的恩情。也就是说，尽量多做帮助主管、组织的事，立下功劳，让主管觉得受到你的帮助、欠你一份人情，升官发财便指日可待。而主管和部属间的交换关系愈良好，也能让组织更活络、更健康。
无论能力高低，身为部属，最基本也最重要的任务，就是在工作上让老板满意。但是，老板满意与否涉及他心中的“期望值”,例如他希望你能在星期三提出报告，而你在星期三当天或之前就完成工作，便符合、甚至超越他的期望；反之，若你拖到星期四、五，很可能已经在老板心中留下“办事不力”的负面印象。
身为部属，我们可以积极地“管理”老板的期望：先了解老板的期望标准，设法调整他的期望，就能营造对自己更有利的工作环境。例如在任务交派下来后，虽然老板没有要求，但你可以带着想法去和老板讨论，让他知道你打算怎么做，或让他告诉你他希望的做法；你甚至可以明确地让老板知道“这件事我可以早两天完成”或是“因为审核需要时间，按过去经验可能必须再延一天”等，在过程中先让老板心里有数，避免失望，同时也可以争取表现机会，有助于建立双方的信任关系。
此外，若把工作比喻成“从0到10”的过程，很多时候，老板在交派任务的当下其实毫无头绪（只有0），因此部属若能带着想法去和老板讨论（先从0到1），便能帮助老板举一反三、触类旁通，找出更好的解法（迅速从1变成10）。所以，期望管理不只能让部属做出符合期待的表现，对老板来说更是有益无害。
很多人把向上管理误解为一种尔虞我诈的攻防战，总认为谈论的是“对付”“搞定”老板的技巧，让向上管理成为部属们“不能说的秘密”.但其实，只要部属的出发点并非私利，而是把组织的利益做为最高指导原则，向上管理就能为部属、主管和组织带来“三赢”.所以，如果你被“向上管理”了，千万别急着心生防备，因为这就是让组织变好的大好机会！
每个主管都同时是部属，都需要做好向上管理。如果你被“向上管理”了，也别心生防备，因为这是让组织变好的大好机会！