相信每个企业都有很多的销售团队，但是一每个销售团队的方式方法都不同，那么面对“散养”的销售团队，该怎么办？
没有最好的方法，只有适合自己的方法！
有读者建议，写点“销售人员管理”的文章。
其实，“销售人员管理”，是个海洋般宽泛的话题，每个管理者、每个公司、甚至每个人，都能说上几句。
笔者认为：
好的销售人员管理方法，是来自于一线民间，经过实践总结出来的群众智慧。而不是大专院校那一套管理理论！
没有最好的方法，只有适合自己的方法！
先搞清楚，销售团队造成“散养”是怎么造成的？
有人说：
团队的人素质低、学历低、懒散...这些都是正确的“虚话”，这是带着“偏见”看问题的，
今天，我们从“四化”说起：
量化、细化、具体化、标准化
这“四化”是笔者从日常管理总结而来，你觉得不合胃口，可关闭网页！
量化，就是量身定做销量和任务
“我给员工定任务了呀，每月xx，利润xx”…
“每月拜访客户50家”…
“我一天吃三顿饭”
这就是量化，对销售经理来说，量化只是一个“号令”，量化只是一个“通知”，只是一个简单的“数字”，让销售人员知道销售任务。
千万不要过高期望，销售人员的自觉性。
不能光考核销量，更不能以销量定英雄，你这样做，会造成：
1、不关注中小门店，销售人员天天泡在大门店（大客户、重点客户），小门店能不去就不去，不管你如何强调小门店的重要性，他们都当耳旁风，逼急了，就开始造假糊弄你。
2、不关注市场秩序，价格秩序，窜货、存库等市场问题狼烟四起。
3、不关注门店陈列宣传。门店陈列、促销品、pop等广告宣传。
4、不关注销售基本动作。拜访、客情关系、售后服务、促销等。
如此以来，有的门店就处于“四不管”地带，导致和门店合作关系紧张，市场秩序一地鸡毛。
细化，就是对销量和目标的分解
光有量化还不行，对每月任务如何分解，每周细分多少，每人承担多少。
细化的要“简单”，不能繁琐，销售人员一看就懂。
笔者经常见到这样的情形：
先给基层销售人员指定一个区域，然后定个任务目标，销售经理，坐等“秋收”。
美其名曰：大胆授权，充分放权！
你这是哪门子授权和放权呀！你这是直接“放生”了，你是甩手掌柜！
授权不检查就是弃权！！
等到秋收来临
如果销售人员完成任务，销售经理一般只看结果数字，不关注完成业绩的手段和过程。
哪怕背后是串货、打低价、血本促销、“杀人放火”等等，最后完成的是“泡沫业绩”！
无所谓，反正任务完成了，也极少过问过程，更谈不上“过程管理”。美其名曰，我只要“请给我结果”！不是说结果不重要，但是你要分具体场景！
如果，销售人员没有完成任务，销售经理会说：
“我TMD授权给你去做，放权给你去操作市场，你却把业绩做成这个熊样，你还想不想干呀。再给你一个月的时间，再完不成，换人！”
基层销售人员，碰到这样的“昏官”，是你人生的一大不幸！
笔者分享个案例，这是真事：
一个“昏官”只关注结果，不关注过程管理。
张三通过制造“泡沫”，把一个区域市场的业绩完成，昏官大喜，终于发现“劳模”了，
昏官要奖赏张三，封张三为：“最佳劳模”（最佳泡沫制作人），然后，把张三调到更大的市场，施展拳脚（接着吹泡泡）。
张三调走，王二来接盘，荣升为泡沫市场的“接盘侠”，然后成为“背锅侠”。
王二是接着吹泡泡呢，还是如实反映市场问题呢？
如果，王二接着“吹泡泡”，估计要吹“爆炸”的，搞不好原形毕露，前人挖坑，后人跳。
如果，王二如实反映市场问题，王二得罪前任，还得罪昏官，因为昏官给前任“最佳劳模”称号了。
最后，王二命运凄惨…
很多销售人员，整天处于“迷糊”状态，一个门店月销量300台，八星手机卖100台，占比30%已经是很不错了。你即使每天拜访这个门店，能做到120台，提升空间也不会太多。
你天天盯着98分的学生考到100分，为什么不把50分的考到60分呢？60考到70呢？
说起道理，你比我懂！
那为什么不把精力放在其他门店呢？
销售人员，要给区域的门店做“定量分级”
以八星手机，划分月销售20台有多少家、40台多少家、60台多少家，一般到150台为止，定量分级。
把现有20台的门店，努力做到40台；40台的门店，努力做到60台...；
从100台的门店开始，提升约15%的比例，到150台为止，开始计算：
把现有100台的门店，努力做到115台；
115台的门店，努力做到约130台。
你就按这个步骤，挖地种苗，一个个的突破，两个月的时间，长势喜人！
总结：
达成任务是对“过程”负责；
实际结果是对“价值”负责！
具体化，就是给销量和目标戴上“放大镜”
你如何完成销量和任务，具体的关键动作和方法是什么，简单具体，“操刀能杀敌”。
通俗点说，你的具体化，让“小白”就能看懂。
在这里，笔者有话说：
如果一个公司的销售任务、工资组成、提成绩效等“考核计算”方法，员工研究半天搞不清楚，那你要重新写清楚了，要让“正常人”搞懂才行。
针对这个问题，有人说：让老板和财务人员，能看懂就行了！
KAO，你就是“站着说话不蛋疼”！
难道老板和财务人员参与一线终端销售吗？你给销售人员的“考核计算”，销售人员却搞不懂。
就算销售人员没有财务人员“会算账”，作为财务人员不能给大家培训下吗？不能给个“说文解字”的文件吗？
任务、工资、提成等“考核计算”方法，就是一线作战人员的激励和目标！销售人员对激励和目标都是模糊的、搞不清的。这个仗怎么打！？
记住：锁定目标，简单重复！
回过头来，再说就跑题了，绕远了
“我要加大管理力度”，这是正确的废话，这就不是具体化。
多大的管理力度？
是大刀阔斧？
还是蜻蜓点水？
通过哪些方面开展？
好比，一个人生病了，患者想要的不是：让大夫告诉他“要吃药“，
患者想要的是：大夫告诉他吃什么药？
怎么服用？是口服还是吞服？饭前还是饭后？
一天服用几次？两次还是三次？
几天后再来复诊？
具体化，是丈量一线基层销售人员的标尺，极为重要！
没有具体化的标尺，对销售人员来说，我今天可以去8家门店拜访，也可以去3家。
和客户沟通，也可以谈具体的工作，也可以东拉西扯，谈的结果如何，不晓得，总之，我今天和客户见面沟通了。
对销售经理来说，“重批评，轻辅导”是管理销售团队的大忌！
管理销售人员，不只是下达“任务指标”那么简单。
“四化”，是增加“销售经理”管理的工作量，估计销售经理也嫌麻烦！
没办法，基层销售人员就是“幼苗”，把“四化”从娃娃抓起，等到根红苗正，你再慢慢放手。
不能陷入学语文考数学的怪圈
你考核串货管理，也可以，就把这一项单独列开。不要把串货和销售完成率夹杂在一起。买袜子和买鞋子能一回事吗？虽然都是穿在脚上的。
日常基础管理
每天的销售例会，你开的如何？不是问你开没开例会？
门店宣传形象，你做的如何？按厂家规范做了吗？和竞争品牌对比，你做的如何？
销售行业，对一件事，不是单纯的“做、还是没做”，而是你做的如何？起止时间呢？跟进了吗？责任到人了吗？结果呢？复盘呢？
很多销售人员，只知道自己的管辖区域有多少个门店。
你问他，每个门店，每月能拜访几次，频率多少，回答的含糊不清，然后，就开始找理由，瞎编乱造了。
标准化，军队是标准化的最高要求！
过去100年，泰勒科学管理、福特标准化及流水线的作业方式，丰田的看板管理和精益生产，堪称生产和管理的革命。
大家都玩过乐高积木，很多人认为，不就是几个模块吗？价格还不便宜。
乐高有3000多块的标准化模块，根据统一的接口，进行组合，拼装出任意造型，依靠的就是标准化。
这个年代是“标准泛滥”的时代，你就是买酱油，标签上还有产品执行标准。
综合以上，标准化是何等的重要！对我们做一线销售来说，不言而喻。
我们说的是，销售动作的标准化：
可以重复的工作标准化，动作分解，协同作战，高效完成。
很多做销售行业的思维是：
重对错，轻标准！
一件事情的“对错”固然重要，对错的根本原因，很多就是因为标准化的歪曲，阻碍工作高效的开展。
笔者以前给一线终端销售人员，制定门店做好“两动”标准：动手、动嘴
动手：摆陈列、贴海报、看价签、查库存
动嘴：讲销售利润、讲产品卖点、讲促销政策、讲存在问题、讲解决方案
一线销售的标准化，你做了吗？团队执行的如何？
客户拜访标准化（路线设计、动作设计）
门店宣传标准化（陈列、数量、位置...）
市场管理标准化（串货、乱价...）
开发客户标准化（打款、政策、物流...）
我说到这里，有人马上说公司开展“全民标准化”，你这是纯属搞运动，一哄而上！
标准化制定是打江山，
标准化执行是稳江山。
所以执行标准比制定标准，难于上青天！
同时，要做到三个“抓住”
1、抓住事情的具体责任人；避免“替罪羊、顶包”的存在。
2、抓住事情的具体真正问题；用丰田5why分析法，层层剖析。
3、抓住事情解决的具体时间；确定完成时间轴。
以上，秉承“剥洋葱”的方法，就是把“眼泪熏出来”，也得给“群众”一个交代！
标准的制定从哪里来？
有人说，领导才是制定标准的总头领！你说的不完全对。
笔者想说，首先，标准化的制定要“简化”，不是“简单化”。
其次，都是管理层来制定标准，很难执行落实到位，到末端，执行都会变形！
最后，管理者说：我说的事情，怎么你们做出来，和我说的不一回事呢？
原因出在：
1、定标准化的人，是神志不清的，没有深度到一线了解实际情况。你开的药方子，要依照患者的症状。
比如，做个门店陈列标准，谁来参与做呢？一线的促销员、销售人员、销售经理等人员，一同参与讨论。
2、我见过这样做标准化的：委托公司行政文员，行政文员是个刚毕业的学生，然后到百度搜索，复制粘贴完事，打印好，销售经理也忙碌，瞄一眼通过，开始执行。
最后，基层群众，怨声载道，执行效果可想而知。最后销售经理抓两个“叛乱分子”，杀鸡儆猴看，这两个“叛乱分子”，比窦娥还冤
3、定制的标准化，相关人员研讨确认，符合大部分意愿，方可通过执行。任何一项决议，不可能满足所有人满意，都会有点阻力，需要评估利弊，再执行。
4、明确标准化负责人，落实标准的执行情况，定期做阶段性反馈和评估通报。
5、在标准的执行过程中，根据使用情况，与时俱进，不断修正存在的问题，而不是一个标准用“一万年”。
6、同一个工作，同一件事，在不同的公司，不同的使用场景，“标准化”就会千差万别，千万不要照搬，一切以实际情况出发。
执行标准不是把任务吩咐下去，而是从上至下的执行。
一线基层销售人员能力的高低，不能都责怪他们，也是管理者要深入思考的！
说到这里，有人说，听你说了一圈“四化”，难道“四化”能解决销售团队所有问题吗？
我告诉你：不能！
因为：认真第一，聪明第二！
首先，在企业管理中，根本不存在，所谓“包治百病的药方”。
包括“平衡计分卡、六西格玛...”
我想说的是，任何标准、制度、KPI等，最终要建立在“企业文化”的基础上，才能把标准和制度“生根发芽”，不然就是，沙滩上建高楼！