对于浙江民营企业来说，进入转型期之后，已经告别了过去那种粗放式经营，进而迈入一个提升和发展的阶段。和创业时期相比，这是个更艰难的阶段，因为不仅有很多困惑，同样也要面临着很多诱惑。
到底是走多元化还是专业化？教科书和现实给了不同的答案……
出口到底要做品牌还是做贴牌？专家和企业家也有不同的答案……
当年随自己打江山的“功臣”和学历高的新员工，他们之间的利益如何平衡……
在企业发展和转型时期，这些问题不仅是困惑，也不仅是陷阱，更是诱惑和挑战，作为一个企业家，这是考验自己智慧的时候。
5月27日下午，在知识经济俱乐部举办的企业家沙龙上，作为万事利集团总裁的李建华，结合自己的亲身经历，和其他浙商进行了一番对话。
火箭理论
要不断学会放弃
提问：万事利从原来的丝绸，到现在的医疗产业和商业流通产业，一共有三大产业，在未来的发展过程中，将如何整合自己的产业和战略，使企业保持更好的发展？
像火箭一样，不断学会放弃，这是李建华在介绍万事利三大主业发展战略时打的一个比喻。“我们希望把万事利几个板块的东西今后都有机会跟资本进行对接。”李建华说。
万事利所有产业如果在未来五年之内，没有机会上市的全都要卖掉，留下来的未来五年计划上市，这是万事利很重要的战略。据介绍，今年他们把三个工厂关掉，四个企业转制掉；现在开始的第二次转制对一些不符合上市要求、不符合未来战略的企业一定要把它卖掉。
这是符合火箭发射原理，大家看神州五号发射的时候，第一级火箭发射器推出去后就把它扔掉，等到完全进入第三轨之后全部火箭发射器必须扔掉。同样的道理，在做企业的时候，必须扔掉老的，这样新的东西才上得去，一些老企业，不符合发展战略的，就勇敢地将其去掉。
从万事利的经验来看，过去几年虽然关了一些企业，但是整个集团还是每年以翻一番的速度增长，在这方面他们的战略是非常清晰的。万事利传统的产业，他们用现代化理念提升这个产业，比如引进IT产业，实际上IT产业的载体最后还是要服务于传统产业，在传统产业被赋予新内涵的时候，其释放的能量，是始料不及的，
比如最传统的丝绸产业，包括纺织产业，如果运用现代产业去提升去嫁接的话，将产生巨大的效益；对于纺织产业来说，不能还用很传统的做法了，比如自己开厂，自己做面料，自己做辅料，这样肯定做不大，应该把产业链和经营进行整合，才会产生新的效益。
多元化的陷阱
企业要学会取舍
提问：在很多教科书里，多元化都是一个陷阱，但是目前很多企业都在做多元化，那么在专业化和多元化关系上，企业应该如何取舍？
西方的经济学教科书都告诉我们一个真理，多元化是一个陷阱，很多的教科书也都是这么讲的。但是我们看到中国的企业都在做多元化，而且从目前来看，多元化都做得挺不错，这里面到底发生了什么问题？
李建华说，自己曾经做过一个统计，美国现在的上市公司，将其分成十个行业，这十个行业的平均收益利润是8%,每个行业之间的方差是2.5%;同样把中国的上市公司也分成十个产业，这十个产业的平均利润是12.8%,每个行业得差是5.6%.和美国相比，我们的反差是翻一番，这说明美国每个行业的平均利润已经是非常之均衡，这样如果要进入新行业的话，进入成本是非常高的。
但是在中国就不一样了，有行业利润40%,而纺织业是4%多。现在假设有两个纺织企业面临竞争，大家都有1000万元资金，一个做法是仍做纺织产业，按照4%利润计算，第二年其资本是1040万；而另一企业做其他行业，以利润40%计算，第二年其资本是1400万。现在两个企业同样去竞争一个客户，前者报10美金，后者就会说：“我不要10个美金，我9.5美金，我持平就行了。”因为他只要现金流，然后用房地产做利润；
“这是我们实际工作中遇到的问题。”李建华说。在这样的背景下，在市场经济不完全充分竞争的情况下，多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的，美国市场经济已经有200多年的历史，每个行业都已经充分竞争，所以他们必须做专业化，才能真正在竞争中立足。
如果要做专业化，这个行业平均利润一定要高于社会平均利润，假如这个行业平均利润是低于社会平均利润，就必须做多元化，因为资本是追求利润最大化的。
“社会化”的人才观
弥补内部人员的不足
提问：民营企业在快速发展过程中，已经告别了过去的粗放式经营模式，代之以集约化、制度化等等经营模式，在这个过程中，人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的模式，引进职业经理人制度，对此有何看法？
有个做纺织的老板，他有10个儿女，他过去就是纺织做得很大，现在做房地产了，他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。“说明一个什么问题？可能在座的都有同样体会，现在要把一个很重要的工作交给职业经理人，是很困难的，还是用自己的亲属最保险，因为我们的法律环境不具备。”李建华说。
李建华把企业分成三个资源：货币资源、人力资源、社会资源，在未来的发展过程中，最重要的是人力资源。李建华认为，对于人力资源，企业可以把它上升为人力资本，资本是可以享用股份，尤其对于高级管理者，一定要让其有资本的概念；而对普遍的人力资源，主要模式是应该培养。