“我雇的明明是一双手怎么却来了一个人？”一个世纪前，亨利·福特曾如此抱怨。言外之意就是说员工只要有一双手能干活就行了，不需要有其他附带的东西，诸如情感、思想、知识，这颇有点把员工当机器的意味。然而，发现在当代企业，不少传统制造业的管理者依然存在这种思想，认为员工踏实能干就行，不去重视企业人才的培养、升级。
“人才”是企业生存发展的命脉，企业间的竞争从根本上来说就是人才的竞争。制造型企业如何有效地进行人才升级？
以前，从资本和人才的重要性上来讲，资本的重要性大过人才的重要性。当下，资本和人才的天平正逐渐向人才这一方向倾斜，甚至资本也在追逐人才，人才的重要性大过资本的重要性显而易见。
作为企业的老板、管理者，特别是传统企业的老板、管理者，一定要充分地意识到这一点，一定要不断地进行人才升级、员工技能升级，只有这样不停地升级，才能够让企业团队高效运转，才能够让企业在发展的过程中立于不败之地。
1、培训机制的建立
经常强调“学习的频率比内容更重要”。老师进驻到企业后，都会成立企业内部的管理学院，每周花一个晚上的时间组织员工学习管理知识，并且组织进行不同岗位间的互动交流、培训活动。
很多人认为培训就是请外面的老师来讲课或者由老板来进行培训，这些方式都是可取的，但我认为在培训中更重要的是频率，“高频次”比“好内容”更重要。这里不是说不要好的培训内容，如果你既能做到高频次，又能做到优质的培训内容，当然是最好的了。
但在没有形成培训机制前，首先要注意的是培训频率，就是要通过不断地培训，培养企业里面现有的人才，让他们对管理的理解，对技能的掌握以及对企业文化的了解，能够跟着公司不断地进步、成长。同时，也能够让新员工发现这个企业是一个学习型的组织，是一个成长型的组织，在这里能够学有所教，学有所成，学有所用。这是在企业里面建立培训机制的目的和目标，也是企业进行人才升级的一个非常关键的动作。
另外，在不断地培训、学习过程当中，可以把那些不热爱学习的人与热爱学习的人区分开来，这样管理者就能准确地知道哪些人停滞不前，哪些人在不断地进步。
做管理，关注员工的成长性要大过关注员工的绩效，也许有些人他现在的绩效不好，但是通过培训，他每个月的绩效都在不断地增长，而且增长的幅度比原来那些基础好的人还要大。
2、PK机制的建立
在企业里面要形成一种良性的PK机制和文化。比如，同一件事情可以让2到3个团队一起去做，让他们之间相互PK，建立赛马机制，激活各个团队的活力，这是企业进行人才升级的一个基础。
在企业里面，最需要打造的就是每个团队不断向上冲的这种活力，这种源动力，而不是依靠老板、管理者人盯人式地去推动，否则就会出现，当企业发展到一定阶段，管理者会觉得越来越力不从心。
3、岗位互换互评机制的建立
美国著名学者库克（Kuck）曾经提出“创造力曲线”的概念，他通过研究发现，一个员工在一个岗位上任职最具创造力的时间是四年。如果你的企业里面有人在一个岗位上工作了四年，还没有进行横向的调动和纵向的升职，那这个人的创造力、活力都是值得怀疑的。
在很多企业里面，可能一个厂长一干就是20年，一个生产主管，一干就是15年，甚至一个班组长也在这个岗位上做了10年。
所以，在企业里面要推行岗位的互换和互评机制，比如，生产部的可以调到PMC部，前工序的可以调到后工序，当你在做KPI和OKR管理的时候，可以让平行部门之间进行互相评分，这也是企业进行人才升级需要建立的一个保障机制。
4、适当引入新人
企业要适当地引入新人，人才要不断地进行迭代，才能保证企业的活力。如，很多大型的台资、美资企业每年都会招聘一批刚毕业的大学生来做储干；再如，德国的“双元制教育”，每年的毕业生都会加入到企业里面去，从基层慢慢培养。这就是企业一个不断迭代，不断引入新鲜血液的过程。
我在这里需要强调的是，“多引进新人，慎引进高人”，我并不反对企业引入一些行业里面的顶尖人才，但是企业在引入行业顶尖人才的时候，一定要把这个人放在企业现有的绩效管理评估体系之下。
比如，要关注这个高人跟企业的适配性，一个制造型企业，去请一个阿里巴巴的高管，这种成功的系数非常低。企业引进高人一定要谨慎，尽量多去培养有潜力的新人。不要觉得新人的培养成本太高而放弃主动培养，实际上，当企业的培训机制建立起来以后，人才的培养是能够达到可持续的。
经营企业就是经营人才！企业如何有效进行人才升级？完善企业内部的培训机制、PK机制、岗位互换互评机制，并且能够适当地引入新人，从而把人才的潜能和效用发挥到极致，定会给企业带来意想不到的巨大财富。