企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备--在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。
团队领导五项修炼在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。
很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。
权力的成分在减少，灵活应变的能力却要不断提高，所以当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候，他就会很自然地想采用旧的管理模式。为了避免这种“回流”现象，管理者从命令式向灵活的团队管理式转变的过程中要注意五个方面的修炼。
建设优秀的团队一个优秀团队在建设之初，管理者必须花很多时间和精力来带动他的团队。
首先，明确团队目标与下属的角色和责任。这需要花40%到60%的时间培养下属去做管理者以前亲自要做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务，当团队适应了新的职责后，由领导出面，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。此外，这一阶段还需注意以下几点：
一、坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队主管都至少经历过一次的彻底失望，然后才会出现一个突破--团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。
二、注意观察团队的进步情况。例如，当团队提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性时，应给予褒奖。
三、树立责任感。如，让团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。
在正规的组织管理中，权力和责任都牢牢地掌握在管理者手中，其优点是令行禁止、整齐划一，但缺点也很明显，反映在高层是官僚主义，中层是本位主义，基层就是“好孩子主义”.企业中“好孩子”多了可不是什么好事，请看下边这个来自企业访谈中的案例：
“你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。”
所以，企业不仅要在形式上进行必要的组织管理结构的变革，更主要是要使每一个管理者都能够把正规的组织管理与灵活的团队管理结合起来。管理者一定要做好这样的准备--在当好部门经理的同时还要成为一个团队的领导者。
在真正的管理工作中，灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力，因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同，更需要管理者在行为上的切实转变。
很多管理者力图在命令式领导和灵活的团队管理这两种方式之间找平衡。在优秀的国际化企业中，传统的金字塔式部门结构正在稳定地向着圆圈形的面对面的工作组转变。这种转变体现在管理者的日常工作中，就是授权行为在不断增加，即工作团队或部门中的职员将会得到越来越多的自主权去做决定，采取行动并增强个人的作用。
然而，管理者在想方设法让每个员工都拥有更多自主权和更积极工作态度时，实际上承受着很大的心理压力：他们不再是直接有力的老板，而只是扮演着团队“促进者”和公共关系中介人的角色；他们要花更多的时间和别的部门协调合作，购买团队所需要的资源，协调团队内外各种冲突。
权力的成分在减少，灵活应变的能力却要不断提高，所以当团队领导觉得孤立无援或是无法应对的时候，他就会很自然地想采用旧的管理模式。为了避免这种“回流”现象，管理者从命令式向灵活的团队管理式转变的过程中要注意五个方面的修炼。
建设优秀的团队一个优秀团队在建设之初，管理者必须花很多时间和精力来带动他的团队。
首先，明确团队目标与下属的角色和责任。这需要花40%到60%的时间培养下属去做管理者以前亲自要做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引起太大后果的任务，当团队适应了新的职责后，由领导出面，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。此外，这一阶段还需注意以下几点：
一、坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队主管都至少经历过一次的彻底失望，然后才会出现一个突破--团队成员成功地完成一项新任务或学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。
二、注意观察团队的进步情况。例如，当团队提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性时，应给予褒奖。
三、树立责任感。如，让团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。
因此，每个团队领导都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的重要方法就是：承认人的志趣的差异性，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做某种工作所需要的爱好，他就会尽力找出更适合此人干的工作。
了解下属特点并分析对待大致来说，企业基本上是由两类人组成的：-是主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对于这一类人，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他们，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有较高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。二是被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一的工作则比较合适。
对于那些个性突出，优缺点明显的人，首先，要做好思想和情感沟通的工作。通过面谈，肯定其成绩，指出其不足之处。加强情感交流，使他们感到主管的关心和理解；其次，要有容人的雅量。不要盯住别人的缺点不放，而要给人留有一定的余地，在关键时刻帮助其度过难关。
对有特殊才能的人，应尽可能给他们最好的条件和待遇，帮助他们集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应适当放宽对他们的约束，甚至可以采取明面掩盖、暗中支持的做法；对能力比较强的人，可以采取轮岗、外调等办法，既调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性，又让他们在更多领域发挥更大的作用；对于年轻又很有能力的人来说，则应该让他们尽快地担负起更大的责任。如有可能，还可以为其创造条件，让他们开拓新的市场或项目。
总之，以上论及的各种情况都要根据具体情况来做决断，它考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术，也是每一个有志成为出色团队领导的经理人所必须突破的关卡。
有效运用每一个下属的长处人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”.每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。从用人上，可以把经营管理人员分为三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
团队领导的任务就在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这应该是做职业经理人的常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，团队领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。这正如电视剧《贞观之治》中唐太宗李世民所说的：“我成功的原因很简单，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”.然而，在现实的管理工作中，许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处，这个不能让他做，那个不能让你做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”.