随着行业之间的竞争越来越激烈，作为快餐厅的麦当劳提出了全球本土化的品牌目标，同时还通过加快特许经营模式开拓市场。此外，更是发展具有中国文化特色的全新设计旗舰店。
全球餐饮巨头麦当劳正在经历着业绩的疲软态势。前不久发布的2014第一季度财宝显示，麦当劳第一季度的营收入为67亿美元，相比于去年，同期增长1%;净利润为12.05亿美元，比去年同期的12.70亿美元下滑5%.虽然，并未能找到相关数据证明中国市场的具体贡献额度，但其财报显示，亚太、中东和非洲地区（APMEA）等新兴市场同店销售增长0.8%,运营利润下滑10%.
国内快餐市场的竞争日益激烈，运营成本不断提高，都成为导致利润下滑的因素。面对如此态势，麦当劳必须以时不我待的姿态投入到本土化逆袭中。一方面，麦当劳继续加强品牌的本土化建设；另一方面，加快特许经营店的发展，拓展更广大的市场。用麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山的话来说，就是要加快“从全球化到全球本地化的转变”.
作为麦当劳（中国）副总裁、首席市场官，须聪成为这场逆袭战中的重要领导者。
2009年1月，须聪以全国市场总监的身份加入麦当劳，负责麦当劳中国核心产品及超值平台的市场策划和实施，并在中国市场成功推广了全新的零售宣传方案；六个月后，因为迅速融入麦当劳系统并在短时间内显示出出色的业务能力，晋升为高级市场总监，开始领导全国市场团队；2010年，须聪带领麦当劳跨部门团队成功实施在中国的品牌复兴计划，提出“为快乐腾一点空间”的品牌理念，在她的领导下，麦当劳品牌通过一系列深入人心的传播赢得消费者喜爱。
此次的本土化改造能否取得实质性成功，是中国市场为麦当劳提出的重要考题，也是须聪及其团队需要面对的重大挑战，而须聪多年以来在营销领域积累的经验，也被融入到麦当劳的整体营销策略中。
与消费者建立联系
4月18日，麦当劳中国在全国范围内启动主题为“让我们好在一起”的全新品牌宣传活动。当晚7时30分，长达三分钟的最新品牌广告在CCTV-1开播。
“我们品牌的全球目标是Easy、Simple、Enjoyment（简单、轻松、享受）的理念，但要把这个理念带到中国，我们需要了解什么是中国人生活当中‘简单、轻松、享受’的事情。”须聪表示。
中国的城市化速度非常快，相关调研数据显示，每六个中国人中就有一个不居住在家乡，而是在异地开拓事业。这就导致了一些社会现象的产生，比如很多人会因为如何挣更多的钱、什么时候能买到房子等事情而焦虑不安。品牌如果能够在这个过程中给他们每天的生活带来一点感动，就可以跟消费者产生很多记忆点。“麦当劳在全国各地，甚至全世界都有统一的形象，无论是菜单还是食物，都是独特的品牌资产。”在须聪看来，麦当劳就像一个交通枢纽，每天为来来往往的人服务，如何用中国人熟悉的概念去传达品牌想要传达的思想，麦当劳想到了用“在一起”这个网络热词来表达品牌的目标。
“营销从业者们常常讲‘品牌诉求,如果你想一下’诉求‘这个词，就会发现，’诉‘和’求‘都是单方面的”,须聪强调：“未来，品牌与消费者的沟通，寻求的其实是一种关系，这种关系是双向的。”
在此基础上，麦当劳不但对网络、电视等媒体渠道的传播进行了调整，还在餐厅这一与消费者接触最为密切的渠道实施了一系列变革。比如在POS收银机内安装读卡器，这个卡不但关联所有银联卡，还有NFC（近距离无线通信，NearFieldCommunication）功能和闪付功能，消费者不用刷卡就可以实现支付。“看起来只是非常简单细微的变化，但要在全国所有的餐厅进行推广，却不是一件容易的事情，对麦当劳而言，这一变化也是为贴近消费者新消费方式迈出的很大一步。这意味着，如果有一天，消费者不再使用传统的支付方式时，我们如何深入他们的生活。”须聪坦言。
此外，家庭客户群也成为麦当劳聚焦的群体。以前，麦当劳主要聚焦的是青少年、年轻成人，而且重点在一线城市；现在，随着麦当劳餐厅的增多，家庭市场的重要性凸显，特别是在二三线城市，这一点格外明显。也正因此，麦当劳非常注重在餐厅内举办满足小朋友的活动，比如让餐厅的“接待姐姐”组织小朋友举行聚餐，给小朋友发甜筒，一些得来速餐厅还建立了天地和聚会空间。
事实上，自1990年进入中国市场以来，麦当劳就在通过多样化的品牌延伸深入消费者。1994年麦当劳在中国引入甜品店，2005年引入24小时营业餐厅，2006年引入得来速汽车餐厅，2008年引入麦乐送24小时送餐服务，2010年引入McCaf?连锁咖啡品牌。截至今年4月底，麦当劳在中国已经拥有2000家餐厅。
餐厅“穿唐装”
在品牌目标的指引下，麦当劳开始了餐厅翻新工程，即对原有餐厅进行改造，打造具有贴近本土消费者的新概念店。
4月18日，麦当劳的旗舰餐厅设计在广州亮相，新的设计理念名为“EATERY”（EATERY的中文意思是小饭堂、小食堂），将中国元素与麦当劳常用色彩结合。餐厅内，可以看到灯笼、算盘、青砖墙面等富有中国文化特色的设计。麦当劳的期望是，消费者能够在这样的餐厅享受轻松、欢聚的时光，也就实现了品牌“简单、轻松、享受”的理念。
按照麦当劳的规划，下一步，EATERY将进入深圳、北京、上海、天津等主流城市，之后再向二线城市推广，并因地制宜，根据城市、客流、商圈性质、消费者喜好决定小饭堂的风格。在须聪看来，中国消费者对国际品牌其实有着更高的要求，他们总是希望国际品牌给他们带来前所未有的体验，因此，如何给顾客一些新鲜感，如何进行“中国创造”,是麦当劳需要思考的问题。
麦当劳并非只在中国进行了本土化变身。在法国、罗马、日本等地，麦当劳也结合当地特色进行了变革：法国麦当劳店内配备了豪华现代的餐桌、高档舒适的座椅，以及极具表现力的壁纸店，在店外，专卖店的视觉形象和标志非常低调，行人路过几乎都看不见，除非客户走到餐厅的正对面；罗马麦当劳里面不仅有大型的人体雕塑，还有拱形门和大圆柱，更为壮观的是，麦当劳有上下两层楼，可容纳450位客人就餐；日本麦当劳的颜色从之前以红、黄为中心的亮丽设计改为黑、茶色等淡雅设计，为了让顾客能悠闲享受用餐时光，还导入了沙发及隔断等设备。
除了对餐厅进行重新设计外，今年7月份，麦当劳还会邀请篮球巨星勒布朗？詹姆斯（LeBronJames）作为代言人到餐厅与顾客见面互动。世界杯期间，还会推出全新的产品，如“热力桑巴”和“里约荣耀”,通过细微的变化拉近与消费者的距离。
“我们推出很多宣传方式不是我要卖给你什么东西，而是要让你相信我，了解我在你生活当中起到什么作用。现在的年轻人，生活丰富多彩，永远想要惊喜的东西，这么做正是为了迎合他们的需求。”须聪说。
开放发展式特许经营
抓住中国城市化大趋势，进行市场拓展，这是麦当劳近年来的策略。这一点通过麦当劳进入中国以来店面的扩张可见一斑--麦当劳用18年的时间开了1000家餐厅，又用五年的时间开了另外1000家；2013年，麦当劳新增了275家餐厅，而2014年的计划则是开300家餐厅。
如何快速拓展店面，又能有效节约资本？特许经营的开放无疑可以加快这一进程。
不过，特许经营模式的拓展似乎并不是一件简单的事情。其中最关键的一点就是，如何寻找被特许人。用曾启山的话来说，麦当劳要寻找的被特许人并不仅仅是投资者，而是能够进入社区经营的人。“我们在找特许经营的时候，不是找哪一家餐厅，而是找一些有能力、有财力、能够最终发展到三四家，甚至五家餐厅的特许人，这样他可以分享他的经验。”他补充道。麦当劳对这些特许经营人的考核指标，一是业务有成长，二是品牌有成长。
换言之，麦当劳的特许经营模式，已经不仅仅是传统的特许经营模式，是发展式的特许经营模式。
“我们的餐厅数量是有目标的，但是我们要以合适的方式来实现这些目标。”曾启山说：“我们有一个非常强大的系统，必须通过系统培训和被特许人统一价值观。当然，他们也有一定的自由度，他们深入社区、愿意联系客户、跟客户交流，我们把这类人叫’餐厅人‘,他们是非常适合做特许人的。”此外，其他硬性条件还包括，申请人要有不少于200万元的资金，还要接受10个月的全职训练和评估等。
实际上，在全球，麦当劳一直都是一个特许经营主导的公司，在其所有的餐厅中，有80%是特许经营。但在中国，麦当劳在特许经营模式的发展上一直温温吞吞，截至2013年，只有46位特许经营人。麦当劳表示，特许经营业务是麦当劳未来业务发展的重中之重，他们的目标是，到2015年时，将特许经营餐厅的比例，从2013年的12%提升到20%~25%.
我们可以想象的出来，伴随着特许经营模式发展力度的不断加大，将会有更多的被特许人假如麦当劳。那么，该怎样带领被特许人与品牌共同成长，成为麦当劳面对的最大挑战。“我们不会将这个店特许给谁，然后每天过来看看他是否经营的好，赚多少钱就算了。我们一定要跟他手拉手一起成长。因为顾客不会管到底是谁在经营这家店，任何一个店或好或坏，都会直接影响到我们的品牌形象。”须聪总结道。