在1876年，食品巨头亨氏首次将番茄酱至于容器之中，随后不久则将该前卫产品再次创新，将其置于无处不在的玻璃瓶中，成就了一个历经100多年的美国家庭符号。
然后在2002年，亨氏再此颠覆番茄酱世界，研发出易于挤压（Easy Squeeze）的塑造瓶包装。多亏其可压缩的工效学形状设计及精巧的翻盖，人们获取美味的番茄酱料从未如此简单。
那再次创新之前的100年呢？
可以这么说，亨氏可不是按今天番茄酱发展的步伐前进的。事实上，亨氏的自我重塑及创新表现实在是是太多了，以至于实时跟进其创新的举措十分困难。例如这家匹兹堡公司在今年最新研发出的的“蘸挤（Dip & Squeeze）”包装，让其又自豪了一番。为食品服务行业特别研发设计的这款全新包装，让食品服务商为消费者在番茄酱的蘸挤提供了方法。
亨氏也在其他方面进行重塑创新，例如其在婴幼儿营养品类及成人体重控制品类的急速扩张。同时，亨氏还扩张进新的领域。在11月份上旬，亨氏完成了对中国知名酱油和腐乳生产商福达的收购。在其2010财年，亨氏在中国，印尼，俄罗斯及其他新兴市场的销售增长远快于其在世界其他地区的表现。到2013年，亨氏希望在新兴国家市场里创造至少20%的全球营收。
为了达到该营收及其他目标，拭目以待亨氏在新包装，新产品及新收购上推出新的重塑举措。很少有像亨氏这么大规模或者历史这么悠久的公司能拓展得如此迅速。
那么，这家经营范围遍及2000多个国家，价值100亿美元的集团公司是如何做到的？首先，这位食品巨人一直保持“求新若饥”的状态。例如亨氏集团主席兼首席执行官孙博廉先生，至今为止，他仍然保持每年试尝多达400项新产品（尽管他让其他人决定哪个产品推出市场）。更重要的是，孙博廉先生仍然坚信当时机正确时，应勇于冒险。
但是孙博廉先生并不止于此。除其对管理团队的重塑创新要求之外，他还积极推进亨氏领导成员们在日常运营中的系统性改善。这种优化过程工作表现为各种形式。
例如全球性的Keystone项目，旨在通过流程改善，系统升级及能力优化加强公司的竞争能力。特别值得一提的是，亨氏正在努力向标准自动化平台靠拢，全面改造其采购方案，并在全球范围简化决策过程。目前，亨氏已开始在其日常业务几个版块执行Keystone项目，并计划在明年进一步扩大该项目。
归功于Keystone项目及其他措施，亨氏相信其能够在未来的5年里降低高达10亿美元的成本。除了成本节约之外，亨氏预期将在持续优化措施中获得额外利益，例如不同功能部门交叉合作的增加，规模化效益的提升等等。
为了保证Keystone项目及其他相关措施能产生管理层预期的回报，亨氏最近开辟了一个内部项目管理办公室（internal Program Management Office），并将其设为向主席办公室直接汇报工作。这个新成立的项目管理办公室在企业效率与效益管理上享有广泛的权力。与此类似的还有全球供应链特别小组（Global Supply Chain Task Force），其设立目的在于提高公司在固定资产的回报，同时降低其在日常运营中对环境的影响。
受益于其最近的优化举措，亨氏从未像今天运营得如此顺利。举例来说，在2010年的财年上，亨氏创造了最佳的资本回报率，高达18.7%，这也是其经营历史上最佳表现之一。另外，多亏其生产效率的提升及定价的精准，亨氏的净利润增长50个基本点。
尽管有全球经济不景气及汇率浮动带来的不利影响，亨氏仍然保持强健的状态。当然，这里面有很多的原因。但是，如果你想要了解其中最重要的一个，那无疑是亨氏同时在创新及优化两个方面持之以恒的努力与追求。通过在这两方面的付出，亨氏才能持续地超越其食品行业的其他竞争对手。
Inder Sidhu是思科公司的全球运营战略规划高级副总裁，其曾撰写《做好两件事：思科如何捕捉今天的利润并驱动明天的增长》（英文书名：Doing Both: How Cisco Captures Today’s Profits and Drives Tomorrow’s Growth）关注Inder推特微薄@indersidhu.