提起潘刚，相信很多人不会陌生；提起伊利牛奶大家更是对他的产品如数家珍。潘刚有一个梦，要实现“让世界共享健康”。十年磨一剑，尽管路途艰辛，但潘刚还是如愿以偿，他成功的塑造了伊利帝国，一个伊利奇迹！
潘刚，1970年出生于内蒙古，中欧工商管理硕士，中国人民大学经济学博士，正高级经济师。享受国务院特殊津贴，“中国青年五四奖章”获得者，“全国五一劳动奖章”获得者，2005年“CCTV中国经济年度人物”，达沃斯全球青年领袖。这么多头衔，让人望城莫及，这也足以证明潘刚是多么的优秀。
1992年，潘刚从内蒙古农业大学食品专业毕业。90年代初大学生毕业的第一选择还是服从分配，机缘巧合，潘刚被分配到伊利集团的前身——呼和浩特市回民奶食品厂，做了一个技术工人。回忆第一份工作，潘刚自豪地说：是伊利首先选择了我。
靠着过硬的技术和兢兢业业求真的态度，潘刚在伊利的成长一直很顺利。1992年，他担任伊利集团冷冻食品公司，质检部部长、生产部部长；1994年，他担任伊利集团团委书记；1996年，他又临危受命担任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；1999年，担任伊利集团液态奶事业部总经理；2002年，他又升任为内蒙古伊利实业集团股份有限公司总裁。32岁就做了总裁，青年潘刚可谓如鱼得水。
然而，波折却不期而至。2004年12月，潘刚正在北京主持一个学术会议，身为伊利集团总裁的潘刚正好接到公司打来的一个电话，接完电话后，犹如晴天霹雳，潘刚的思绪顿时陷入了混乱。
原来包括时任董事长郑俊怀等伊利高管因为挪用公款案被拘。伊利集团一下变得群龙无首，面临内忧外患的困境。内部因为众多高管被拘，企业内部陷入管理混乱，外部投资者纷纷抛盘，“伊利股份”股票狂跌，面临停牌的处境。为了尽快控制企业内部混乱的局面，潘刚来不及思考，紧急赶回了呼和浩特。
为了稳定员工的情绪，潘刚连夜召开会议，向员工通报实际情况，同时他表彰了一大批星级员工，这无疑给员工吃了一颗定心丸。同时，他决定对外敞开大门，让媒体记者、投资者参观伊利，接受询问。经过他的不懈努力，企业的危局暂时得以控制。
他回忆那次惊心动魄的经历，他对外常说的一句话是，“我现在只有35岁，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。”
2004年年底，新的问题接踵而来，伊利集团2005年的经营目标还没有落地。当时管理层之间意见还不一致：一派认为跟紧2004年的目标，保持持平就好；另一派认为只要比2004年目标有上升就是胜利。两派据理力争让潘刚陷入沉思。是进是退？已经刻不容缓。
2005年，潘刚正式担任内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，他决定力挽狂澜扭转伊利内忧外患的局面。
作为一个地地道道的内蒙古人，他内心总是有一股不服输的的劲头，就像摔跤场上的斗士，允许自己被摔倒，却不允许自己轻易认输！
新董事长潘刚提出一个大胆的想法：2005年，让伊利成为第一家收入过百亿元的乳品企业。而当时伊利2004年全年的营收为87亿元，利润总额仅为3.8亿元。
置之死地而后生，只有暂时不考虑后路，才能一心一意专注于解决眼前的困境。当时35岁的潘刚需要一个业绩来证明自己的决心和能力，而这个百亿目标实现了的话就是最好的证明。而当时伊利最大的竞争对手无疑就是蒙牛了，并且蒙牛已经连续两年在液态奶的销量上超越自己，伊利的主业受到威胁，当时市场传言蒙牛有意收购伊利，因此，伊利需要一把利剑破解这个传言。
为了破解这一传言，同时为了获取更大的市场份额，把伊利产品推向全国，增加和蒙牛抗衡的能力，潘刚进行一系列的改革和创新。
在产品上，无论是从原奶、终端市场销售、产品价格、销售渠道、还是营销手段以及公关策略，几乎企业经营中的所有环节，潘刚都要求不断改革和创新，比如乳饮料领域，伊利推出了优酸乳，在酸奶领域，伊利则有“果味”型；在包装上，伊利引入利乐砖包装等等。
在发展战略上，伊利不断开拓市场、培养和引导消费者：2005年伊利实施二、三线市场下沉战略，在东北、呼包、华北、华南等地兴建生产基地。2006年实施织网战略，伊利在全国十多个销售大区设立生产基地，以实现生产、销售、市场一体化运作，进一步深耕区域市场；2006年底开始，伊利开始尝试产品结构升级，加大包括奶粉在内的高附加值产品的投入。
在品牌推广上，潘刚选择了打造强势品牌的战略。比如赞助奥运会、赞助世博会等。
这一战，潘刚终于赢了。伊利不仅走出了困境，而且还如期实现了百亿销售收入目标。
2018年是潘刚在伊利工作的第26年，在董事长位置上的第13年。这期间，伊利从一个初具现代企业制度的当地企业发展成比较国际化的大集团，由一个年产值百万元的小不点变成了今天销售额200亿的规模。这是一个巨大的荣誉。
对潘刚而言，荣誉是对过去的总结，他已开启了“登高莫问顶”的又一段征程。