刘洪基先生从1996年起担任怡宝公司总经理，在以他为核心的管理团队的领导下，华润怡宝公司开创了连续11年超常规发展的奇迹，纯净水产量由2万吨增长到2007年的107万吨。为了探究其中的奥秘，下面是记者对刘洪基总经理进行的访谈。
记者：刘总，您好！感谢您在百忙之中接受我们的采访。
您在1996年担任怡宝公司总经理时怡宝的年产量不过2万吨，在以您为核心的管理团队领导下，华润怡宝公司开创了连续11年超常规发展的奇迹。请问您是怎样实现这一奇迹的？
刘洪基：第一个就是讲业绩。华润是我们的大股东，华润很鲜明地扛着一个大旗，要讲业绩。我们是“业绩文化”,所以贯彻到我们这儿也是一样。所谓讲业绩就是工作要拿成果说话。不是说只看成果，但我们首先看成果，其次要关注过程。没有成果，没有一个工作目标达成的情况来说明你的工作情况，就没办法评价。所以结果是最重要的，完不成工作，很多的解释就会变得很苍白。我的看法是，一个优秀的人，会在保证结果的情况下过程也很不错。怡宝每半个月进行一次竞争，大家有一个明显的“较劲”,这个人业绩怎么样，那个人业绩怎么样，做得不好的人心情很不好，这是一个现象。
第二点，我们的信条是什么？要么我们不答应，在讨价还价，签订合同以前锱铢必较，但一旦签了合同，就必须要做。这是怡宝这么多年来一直在坚守着的。这一点在我们的供应商、客户身上体现得最明显。我经常跟他们坐在一起吃饭，我说你为什么要供应怡宝？他说我放心，你不会欠我的钱。我真赚不着钱的时候，我找你商量你会听。我觉得这个就是讲信用。
第三是鼓励个人发挥。我们的公司在系统管理和规范方面，跟一些大公司没办法比。所以我们走了一条自己的路：鼓励个人发挥。我们内部是预算管理制度。也就是说每年我们在9、10月份都要对第二年的经营情况做出财务预算。这个财务预算会到各个业务部门变成一个计划。与之相配的就是我们公司的管理层下放的工作非常非常多，日常运作当中需要我做的事儿非常非常少，大部分事儿都是我这个团队的各级成员来做，他们可以根据他们这个地区的实际情况和变化来做出判断，只要你符合公司的基本流程和制度就OK了。让每一个员工在怡宝工作的时候都感觉到自己有价值，我们很多的经理在怡宝收入并不高，他们的收入和我们的同行相比有很大差距，但是这些经理都不愿意离开，理由是因为这里有个人施展才华的空间。
第四是关于细节。有一本书叫《细节决定成败》。怡宝在这一点上是非常鲜明的，行动能力非常强。一个经理提出的想法往往要经过很多人从实操的角度来挑毛病，那个过程有时候会让人恼火，让提案人或者想推动这个计划的人有一些难受，但的的确确，它在日常工作当中就是这么发生的，各级团队都在做，都有这样一个氛围。那么我觉得执行力也算是怡宝的一个特点。
所以我的结论是：在创办一流企业的过程当中，企业文化至关重要。没有企业文化，你有多么强大的资金，有多么好的装备都不能把它发挥出来。
记者：瓶装饮用水是一种附加值低、单位产品利润低的饮料产品，可是华润怡宝却只做这一种产品，为什么？是否有开发其他产品的计划？
刘洪基：这些年饮料业发展特别快，产品品类非常丰富、新产品层出不穷，就华润怡宝而言，我们不会排斥说做什么或不做什么。目前阶段考虑来说我们还是会把主要的精力放在包装水方面，或者是与水相关的品类。
从目前来看，这个策略还是行得通的，而且我们实现这个想法，从走过来的路来看也成立，中国包装水的市场还是非常大的，而且每年的增长率也很高。这个市场大家看着是恶性竞争，我们看到的是在恶性竞争之后还是一个机会。我们主要还是会以包装水为主，我们不排斥其他的，但也没有什么明确的计划要做什么样的饮料之类。
记者：刘总，在业界人们都称您有不俗的“儒商”气质。我们理解具有“儒商”气质的人，应该是为人谦和、气质优雅、博闻广识、谈吐幽默，要做到这一点需要平时不断积累。请您谈一谈您是怎样做到的？“儒雅”对您的工作有什么帮助？
刘洪基：首先我觉得“儒雅”和“儒商”有很大的区别，儒雅是指个人的气质，曾经是中国传统文化中对一个人的很高赞誉，就我个人而言，儒家“仁、义、礼、智、信”思想对我影响比较大。
作为一个商人，在今天行业竞争、品牌竞争、人才竞争日趋严峻的情势下，如何做到“利”的最大化，是个核心的问题。而这个问题上，我很认同儒家里的五常思想。结合到商业也就是“仁者爱人、以义制利、诚实守信”三个核心精神。它们对于现代企业来说，“仁者爱人”是一切决策的依据、“以义制利”是企业决策的前提、“诚实守信”是企业成功的条件。我觉得这些儒商的精神与华润集团倡导的“简单、坦诚、阳光”的主流文化，与华润怡宝一贯倡导的“信任、分享”的品牌文化，都是相辅相成的。
记者：目前怡宝纯净水在华南地区销售独占鳌头，为了进一步把怡宝做强做大，据说您也有意把怡宝做成一个全国性的品牌。请问这一计划将是一个什么样的蓝图？
刘洪基：华润怡宝多年来雄踞华南大本营，主要以纯净水征战饮用水行业。饮用水行业发展十分迅速，单纯的依托华南区域强势品牌的优势，对于华润怡宝的长远发展是远远不够的。自2007年开始，公司已经在策略上开始启动全国性品牌发展计划。
作为全国性规划的第一步，就是走出华南，拓展我们的全国市场。2007年开始我们就进行了“西进、北伐、东扩”的行动拓展省外市场。到目前为止，在华南：我们将继续巩固现有市场，进一步加强品牌覆盖率和渗透率，继续保持华南第一品牌的战略地位，同时向周边的湖南、广西、福建发展；在西南，以成都为基地向四川周边、重庆、海南辐射；华北，主攻北京市场，同步将产品渗透到周边地区；在华东，瞄准以南京为中心的江省。
记者：大家都知道，由于美国的次贷危机引发了金融危机，进一步引发了经济危机和市场萎缩，请您谈谈在这样的大背景下，中国饮料工业的前景如何？应如何应对？
刘洪基：金融海啸对中国饮料工业来讲有利有弊，好的方面是包装材料价格便宜了，不好的地方是消费者的购买力减弱了。
记者：您一直认为社会责任是现代企业精神的核心要素，拥有财富和拥有社会责任的企业，才有真正的力量和受到尊重。请问，怡宝是怎样做的？
刘洪基：社会责任对于一个企业来说，并非是一个时期、一个主题下的时髦产物，应该成为一种文化。长久以来，无论是赞助运动赛事、举办音乐沙龙、大力倡导环保、关注乡村教育，还是企业内部规范运作、关爱员工、强化品牌建设，怡宝用心做每一项活动、每一件工作，使企业实践社会责任的行动并非流于形式，而是融入到企业运作的每一件小事中。“常怀感恩之心”让怡宝围绕社会责任所展开的公益行动不是机械麻木的，而是充满了情感和生命。这种感恩文化的建立，缘于企业注重履行责任的内外兼修，形成了两种不同层次的内涵：一是道德范畴的，就好像怡宝抗震救灾，建设百所图书馆这样的活动，为社会做一些有益的事，我们义不容辞；另一个层面是责任范畴的，作为一家食品企业，我们所做的每一项工作都关系到百姓饮用怡宝水的安全、健康，我们需要用心取得社会对我们的信任，这是企业的立足之本，是员工赖以生活的条件，同样也是我们答谢公众所做的最基本、最理所当然的回报。如果我们不能做好责任范畴的事，就没有能力做道德范畴的公益事业。
没有社会责任感、没有感恩情怀的企业，无法做出好的产品，更无法得以持续经营，抗震救灾、公益活动也无从谈起，就不可能取得社会的认可。就好像怡宝的口号“信任你我的怡宝”一样，怡宝希望通过良好的品牌形象、产品质量来更好地彰显企业所担负的社会责任。怡宝从“信任”出发，出售的不仅仅是一瓶瓶单纯意义上的水，更是一种对美好事物和生活的追求，是一种对社会感恩在心的情感体验，也是一种建立在大爱之上的企业文化。这或许就是“C”estbon“在法语里所诠释的”好“所蕴藏的衍生意义吧。
记者：华润怡宝的团队非常有活力、有战斗力，公司是如何管理人、使用人、激励人、培养人的？
刘洪基：一个企业的文化，除了领导者给予企业和品牌的文化定位和内涵外，最核心的就是企业的员工如何去践行这个文化。华润怡宝的一个很大的企业文化就是”工作讲业绩、行事讲诚信、过程重细节、个人重发挥“.随着华润怡宝的不断发展，除了以上在员工的培养上，更多的要求我们的员工能够”发挥领导力、实现自我超越“,营造一种”简单、坦诚、阳光“的大华润文化。我们会更多的抓流程、抓标准、搞培训。运用共同的价值观、相互激励的工作方法、领导者个体的行为影响等方面，从组织氛围入手，以”为股东创造价值、正值诚信、开放与包容、不断进取“和旋曲，管理人、使用人、激励人、培养人。
记者：作为协会的副理事长，您对协会的工作有什么批评、建议？有什么期待？
刘洪基：对协会提几条建议，一是推动政府相关部门打击假冒伪劣产品，创造更良性的消费环境；二是协调企业间竞争行为，避免出现价格战、水种战等低级、恶性竞争；三是做好各方面的信息搜集、整理工作，为企业制定战略服务。