两次金融风暴，两次重要的股权转让。
全球金融风暴肆虐之际，中国加工食品巨头顶新集团正着手将集团20%的股权转让给日本伊藤忠商事株式会社（简称“伊藤忠”）。
顶新国际集团（简称“顶新”）董事长、顶新内部人称“四老板”魏应行说，这是着眼于可持续发展。他们要用未来十年时间做好中国市场，作为顶新的大本营，以在2020年走向世界。
十年之前的1998年，顶新不得不将旗下香港上市公司康师傅控股有限公司（0322.HK,简称“康师傅控股”）33%的股权转让给日本三洋食品株式会社（简称“三洋食品”）。这是顶新进入大陆发展的第十个年头，它在业务全面出击之际突遭亚洲金融危机。
这个时候的转让，是因为无奈。魏应行说，他们之前确实有些“自我膨胀”.
2009年1月8日至9日的北京之行中，魏应行向本报详解了引进伊藤忠的前前后后。“同胞兄弟四个人，相同的生活文化背景，在决策、思考模式上相近，同质性太高，必然会存在一定盲点、误区。”魏应行说。
十年
1998年到2008年，作为顶新家族顶梁柱之一的魏应行，一改原来的行事作风，原本的镁光灯焦点、魏氏兄弟四人中最有媒体缘的他转为低调，2002年将工作重心转战到大陆发展顶新的加盟连锁业务后，他更是几乎从媒体版面上消失。这十年，正好是他个人人生的“四十不惑”阶段。
也就是这十年中，顶新经历了一场“蜕变”.“1998年至1999年，我们自身过大的投资，又加上大陆经济软着陆、需求降低，还有亚洲金融风暴，无疑是‘屋漏偏逢连夜雨.”魏应行回忆说。
1998年之前，顶新在大陆的发展迎来第一个春天。
顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，那是个家庭式的榨油工厂。1988年顶新来大陆寻找投资机会。时年29岁的魏应行带了1.5亿台币的股本，只身来大陆 “投石问路”,先期投资的几个项目陆续失败，来大陆的头三年时间，魏应行基本上亏光了90%的股本。
直到顶新决定投身方便面领域。1991年成立天津顶益食品公司；1992年8月，第一袋“康师傅”方便面在大陆正式上市。此后五年里，康师傅方便面在大陆“火得不得了”.
“我们把赚到的钱，都投到这上面。”魏应行说。1992年刚进入方便面领域时，顶新投入的是800万美元；到1999年，方便面事业的固定资产达到12亿美元。
1996年康师傅控股登陆港股，加速了顶新的扩张。魏应行说，当时的上市公司中有一种 “资金容易取得症候群”,信誉较好的公司一扩股增资就能筹到钱。由此，顶新一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐、房地产和大型超市等行业。
“在1998年之前，我们四兄弟领导下的顶新，好比一辆法拉利跑车，只有油门、没有刹车。坦白地讲当时我们有些膨胀。”1998年4月，顶新甚至杀回台湾，收购台湾第二大食品企业味全公司。当时的顶新是全面出击：右手要做好方便面，与统一竞争；左手要做好米饼，与旺旺打；右脚要踢可口可乐、百事可口，争饮料市场的份额；左脚要做饼干，与当时的纳贝斯克竞争；屁股要去撞家乐福、沃尔玛；头还要顶麦当劳、肯德基，做快餐。
就在顶新扩大投资、把力量都分散出去时，1998年开始，顶新遭遇中国大陆地区经济软着陆、亚洲金融风暴。
快速发展中积累的问题此间暴露。旗下快餐连锁“德克士”当年的状况，就是顶新的缩影。1996年，顶新收购快餐品牌“德克士”.当时，顶新对德克士的发展策略是“遍地开花”.魏应行回忆，到2000年收回来时，德克士是“遍体鳞伤”,一来一去之间投资亏掉了5000万美元。
1998年资金周转失灵的顶新，不得不考虑出售康师傅控股股权。日本三洋食品的社长从报上得知这个消息，立即找到魏家兄弟，数日查账后，当年7月，三洋食品不但同意以高于股价的价格、现金购买康师傅33%的股权，而且委托魏家兄弟继续经营康师傅控股。
20世纪90年代末期的顶新痛定思痛，“即便是有机会，如果风险太大的话，我们也会慎重考虑出手。”魏应行说。
革新
十年后的2008年，美国次贷危机发展成华尔街金融风暴，最后演变成全球金融海啸，中国市场亦受波及。这年年底，顶新集团再次发生重要的股权变化：出售集团20%股权给伊藤忠。
2008年11月底，顶新对外公开了这一股权出售计划：伊藤忠支付7.1亿美元收购顶新集团20%的股份，伊藤忠将从2009年1月开始从顶新集团的创始人家族购入一部分该集团股份，并于5月接受第三方定向增资，预计出资比例将达20%.交易预计在2009年年中完成。
魏应行说，这次引进伊藤忠，不是因为顶新缺钱。
作为此次顶新与伊藤忠合作 “窗口”的魏应行，深切了解这次合作对于双方的意义。“2000年之后，我们感觉到中国的市场那么大，仅靠顶新一己之力来扩展这个市场会力不从心。”魏应行说。
从2002年、2003年开始，顶新就与伊藤忠建立了建设性合作伙伴关系。双方实质性合作的第一步是，2003年4月顶新与伊藤忠合资在中国经营“全家”便利店。魏应行也是在那时把工作重心从台湾转向大陆，发展包括便利店、快餐连锁在内的顶新加盟连锁业务。
在魏应行看来，这个合作是建立在互惠互利的基础上的。伊藤忠认为顶新有拓展中国市场的经验，公司治理、财务透明工作做得还不错；日本企业要进入中国发展，也需要借助熟悉当地市场的本土企业。加上通过具体项目的合作，在6年左右的时间里，双方积累了“信赖关系”.
2007年，顶新与伊藤忠双方的高层考虑，从之前的子公司层次的股权合作，上升到母公司层面的股权合作，形成更紧密、更深入的合作关系。
引入伊藤忠这一战略伙伴后，顶新最主要的变化体现在公司董事会层面。之前，顶新集团董事会的4个执行董事就是魏氏四兄弟：老大魏应州，老二魏应交，老三魏应充和排行老四的魏应行。现在，顶新董事会成员是5个，伊藤忠是其中一个。
魏氏兄弟希望，新成员伊藤忠的进入能够为这个50岁的家族企业带来新气象。魏应行说，同胞兄弟四个人思考模式相近，同质性太高，必然会存在一定盲点、误区，“身为全球百大企业中前16名的伊藤忠，在财务、法律、品质的控管上，会对我们未来的发展起到重要作用”.
在日常管理上，伊藤忠会派出一名不专任的风险顾问，对顶新在财务、法律、品质上的风险管控提建议。
对于一个希望永续经营的家族企业而言，管理团队的培养是必须要解决的又一难题。魏应行说，顶新很注重对干部的培养和训练，花很大的精力做这个事情。顶新对每个公司总经理的考核指标有这样一条：对员工做了多少教育训练，做了多少人才培养工作。
家族企业能否长久经营，关键问题之一是从家族管理向专业化经营的转换。“不是一刀切的转换就是好的，如何实现平稳过渡，这其间需要一定的方法和智慧。”魏应行说。变化已经在顶新内部悄然进行。2007年，顶新首次对外招募了10名储备总经理。按照顶新的设想，准备花十年左右的时间，把这10名储备总经理培养成第三代总经理。除公开招募外，顶新一直在做内部培养，顶新集团总裁室幕僚长柯元达当时曾对外表示，顶新各区域公司或地方公司的总经理都是未来事业群总经理接班人选。对于重点培养对象，顶新已经有选择地送到日本、美国或者欧洲一些国家去进修学习。
所有的努力和革新，都是为了下一个梦想。在魏氏兄弟设想里，顶新用未来十年时间做好中国市场，把中国作为顶新的大本营，2020年走向世界。
魏应行总结说，过去20年，顶新已经在快速消费类食品领域建立了第一个航母。根据顶新提供的资料，顶新已经在中国的方便面、茶饮料、矿物质水等三个市场成为占有率第一的品牌。而在中国果汁饮料、饼干市场中，顶新分别位居市场占有率第二、第三位。2007年，顶新在方便面、饮品、糕饼事业上的营业额累计达220亿元。
按照魏氏兄弟的规划，到2020年，顶新将在以食品流通为延伸的领域中再建立一个航母。而现在略具雏形的就是德克士、私房牛肉面、全家便利店等。魏应行介绍，目前全家便利店已在上海、苏州、广州等地设有207家门店，德克士已在全国30个省设立了900余家餐厅，康师傅私房牛肉面已在京津沪等地开设23家店。
魏应行已经给顶新旗下的便利餐饮事业群规划了一个蓝图：到2009年，德克士与康师傅开1000家店，算是小学毕业；到2015年加起来开3000家店，可以说是高中毕业；到2030年，连锁店总数达到10000家，成为中国便利餐饮连锁的第一，算是博士毕业。
访谈
经济观察报：在顶新历史上，遇到的最大危机是什么？
魏应行：1998年到1999年，我们的处境很辛苦。顶新自身过大的投资，又遇到内地经济软着陆、需求降低，以及当时的亚洲金融风暴，当时真是 “屋漏偏逢连夜雨”.那时候（1998年7月），引进战略合作伙伴--日本三洋食品株式会社，把康师傅控股有限公司的一部分股份卖给对方，当时可以说是断尾求生，是救命的入股，迫于危机。通过引进策略伙伴，我们比较安稳地渡过了当时的辛苦环境。用大哥的话说，是“祖上有德”.
有这样一个很深刻、很惨痛的经验教训之后，从2000年开始，我们把精力集中在已有的事业的深耕上，我们四兄弟也有了分工分业。
比如在方便面事业上，我们做的一项重要的深耕工作是对销售渠道的“通路精耕”.之前，我们的销售主要依靠大的代理商、批发商，我们自己没有接触到最终端的消费，这样下来，反倒是越到销售终端我们的产品价格越贵。怎样使得在销售末端的店铺能够最直接地接触到我们的产品，这是我们那时重点要解决的问题。
回想当年的多元化，虽然当时我们把很多资源分散出去，好在都是围绕在食品这个本业上进行的有限多元化，我们还可以看得到它的机会和风险。
中国的市场非常大，很容易稀释企业资源，必须把有限的资源投到有效的地方。（对于家族企业而言）专业、专心、专精非常重要。机会是给有实力的人，不是给跑得快的人。机会诱惑人，让大家遍地撒网，但是撒网容易，收网难。
经济观察报：2008年经济环境的不确定，让很多企业家对2009年的发展持谨慎态度，不少人已经在为 “过冬”准备“棉衣”.对此，顶新怎么看？
魏应行：这次全球金融海啸时，我们的状况还算不错：稳定的经营，稳步的获利，cashonhand（现金流没问题）。现在，需要通过向银行借钱去发展的业务，我们都尽量保持谨慎态度，不要太贪心。要知道通过向银行借钱来发展业务也是风险很大的，银行都是“晴天借伞、雨天收伞”.
谈金融海啸对顶新的影响，还要看我们所处的行业。我们做的买卖，主要是从5毛钱到20块之间的快速消费类食品。我们平均每天跟8000万个消费者完成交易，这个交易量与互联网公司的浏览量不同，是实实在在的交易量。2008年我们做了个统计，我们所有的产品，从方便面到饮料到冷藏乳制品到快餐、便利店，我们一年完成300亿个单位的交易。我们做的是大众、基础、民生的消费性产品，这种消费受金融海啸的影响是相对小的。第四季度我们的方便面销售还有比较好的增长。
加上自身发展的稳健，所以金融海啸对我们的影响可以说“还好”.
经济观察报：在大陆，民营企业绝大多数都是家族经营管理。以顶新的经历来看，家族企业发展的成功关键是什么？
魏应行：公司治理、财务透明，对家族企业管理而言是很重要的部分，即便是在公司困难的时候、引入财务伙伴时。从1992年开始做方便面时，我们就开始用世界四大会计师事务所普华永道作为我们的会计师。当时我们就认为，公司未来的可持续增长、寻找战略合作伙伴时，都需要对自身状况有一个很正式、完善的“体检表”.
所以，即便是在1998年与三洋食品达成股权合作时，我们坚持的公司治理和财务透明，都为我们的迅速合作打下了基础。
此次与伊藤忠合作，我们也是希望，身为全球百大企业中前16名的伊藤忠，能够在财务、法律、品质的风险管控上，对我们未来的发展起到重要作用。
经济观察报：对于一个希望永续经营的家族企业而言，接班人和管理团队是发展中必须考虑的重要问题。面对这一庞大的食品集团，顶新考虑如何解决上述问题？
魏应行：接班人问题，我们内部有讨论。可以（对外）说的是，顶新国际集团的百年大业不等于魏家王朝。
我们四兄弟是创业的一代，现在第二代中勉强有一些看得到的不错的经营人才，可以考虑接班，到第三代的时候可能就是一个很公开的传承机制了。
我们很注重对干部的培养和训练，花很大的精力做这个事情。我们对每个公司总经理的衡量指标之一是，你对员工做了多少教育训练，做了多少人才培养工作。从家族企业迈向专业化经营，人才培养是必须要做的一项重要工作。
做企业是很辛苦的事情。中国企业的可长可久，很大部分取决于家族式管理与专业化经营之间的转换。不是说一刀切的转换就是好的，如何实现平稳过渡，这其间需要一定的方法和智慧。
西方的家族企业是从经营层、决策层到董事会，慢慢地实现专业化的转变，有些西方的家族企业到最后只保持董事长的位置，从董事会到决策层、经营层都由专业化人士构成。不过，这种模式是否适用东方企业，顶新将如何从家族式管理向专业化经营转变，可能还得慢慢看。
经济观察报：顶新怎么平衡商业与家族之间的关系？
魏应行：无所谓平衡吧。我们兄弟四个现在是紧密团结在以大哥为中心的领导下，分工分业不分家。“分工”是指集团对外的沟通，包括与大陆政府部门的沟通，主要是我；三哥主管财务；二哥主要是维护股东关系；大哥主要是公司战略决策的最终拍板。“分业”是我们四个各自有主管的事业群。“不分家”是说，直到现在，我们都把所有赚来的钱集中在一个家族的基金中，每人每月领取3万块的人民币作为薪水，还有就是到年底时会有一小部分分红。
从1980年爸爸过世之后，我们四兄弟逐渐撑起了顶新的事业。从那个时候起，我们就养成了四兄弟合作的机制--每个月开一个 “家庭常委会”,决定一些投资、发展的事项。
我们都是很认真地经营我们的事业。到现在，除了开创不久的全家便利店，我们基本上没有赔钱的事业。
做企业是很辛苦的事情。大哥每天的工作是8点对8点，早上8点上班，晚上不到8点不下班，一天带两个盒饭上班。我平均每个月有15张登机证，每两天在一个不同的城市。每天早上睡醒来，我想的第一件事情是“今天从哪里起飞”.