据资料显示，华润集团的董事长是日理万机，要回见政商人士，又要分出基尼到下属的各个企业调研视察。就这样在工作态度，就维持了7年之久。
华润在宋林的领导下，近年的华润集团的转型和扩张不断的推进。与中粮集团董事长宁高宁的生产业链的概念，他也为华润提出了“微笑曲线”，主要营业向“曲线”联测的资源掌控型和消费终端型进行靠拢，中间的业务逐步的退出。即使这样，华润的规模与复杂性仍然让人望而生畏，眼下的华润有7大战略业务单元、17家一级利润中心、1200多家实体企业，总资产超过5000亿元。不论是谁，置身如此庞大的企业群和利益网中，都不免生出困惑与忧虑。
就连宋林也是如此的忧虑。对于华润的发展瓶颈，他总结出：增长的挑战、能力的挑战和文化的挑战。档依靠资源获取的增长放缓，在当经理的人的能力对企业的扩张和发展是无法适应的，当不同组织在华润内部碰撞冲突，华润靠什么？
领导力和产融结合使宋林在内外部说的最多的。在他看来，组织的领导力和个人领导力的提升决定这华润的持续增长，要非人、组织进行关注，关注组织能力的提升，并不仅仅是冰冷的财务报表。产融结合不仅能把华润跨地域、跨行业的众多公司聚合在一起，更能将各自掌握的客户群进行分享。客户就是上帝。
但是，这两条路也是危途。在国家现有的体制下，从国企的改造到人的改造、组织的改造，难度是不言而喻的。而且金融是一个潜在的巨大的风险的行业，像华润这么大的规模，是需要强大的金融驾驭能力，才能与各业务协同并进。方向是没有错的，而且领导力的锻造也不是一朝一夕的，所以华润还要“稳字当先”。
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