我仍然在起步。这是笔者采访詹氏食品有限公司老总詹权胜时，他说的第一句话。从只有7个员工的南极炒货食品厂，到如今拥有200多名员工并享誉省内外的安徽詹氏食品有限公司，詹权胜和他的员工们历经了几多风险、几多波折，然而他矢志不移地带领员工们向前探索、跨越，完成人生中一次又一次的自我挑战与自我攀升。
第一次跨越：率先吃螃蟹
出生在南极乡龙川村的詹权胜，自小就对山核桃有着特殊的感情，望着那挂在树上一颗颗泛着金黄色的果子，他感到格外的亲切。然而在上世纪80年代，山核桃每斤只值2角多钱，给人们带来的收入并不可观。90年代初，宁国的山核桃主要以原料方式销售给浙江人加工。南极山核桃品质虽好，然而由于送货上门，便遭到莫名的歧视，不但价格被压低，更重要的是卖出去的山核桃拿不到现钱，通常是头一年卖，第二年才会拿到货款。农民卖山核桃的钱收不回，便直接影响到还贷。当时，詹权胜正在南极信用社任信贷员，负责农民小额贷款，每年上半年放贷，下半年收贷。面临乡亲们的这种窘境，他看在眼里，急在心里。同时也在琢磨着该如何改变这种现状。他想，南极山核桃卖到浙江后，经加工便有了市场，价格也十分可观，何不利用本地的优质资源办一个自己的加工厂，闯出南极人自己的一片天？他的想法得到了家人一致认可，此时他面临的是没有资金、没有技术，而只有资源与信心。于是，只有东拼西凑着先办起了一个简陋的加工厂，没有技术便主动去浙江学习，又请来加工技术人员现场指导。经过一段时间的学习与摸索，终于加工出口感良好的山核桃。那是1995年，詹权胜通过自己的努力，向目标迈进了第一步。
然而，紧接着的问题是，市场在哪里？本地各大商场只出售浙江临安的山核桃，根本不买他的帐。他陷入了一筹莫展的状态。但是，路是人走出来的，此地不留爷,自有留爷处。他争取了信用社的支持，贷款7万元，作为启动资金，其中一部分拿出来作为流动资金，在合肥杏花菜市场租了一个门面，年租金1万2千元，这在当时的许多人看来是场冒险之举。当时一斤山核桃利润只有几角钱，而一个门面的租金就达1万多元，万一卖不出去岂不是亏大了？可是此时的他已横下一条心，既然要打开一条路子，就要舍得下本钱。那一年中，他与家人在合肥跑了许多个点，终于做下了几个单位的生意，并与几家市场签定了供应合同，此外还与芜湖慕名而来的商贸公司开始了合作。这一年，虽然起步十分艰难，然而事实证明自己加工的山核桃口味不错，有人愿意买，这让他在困境中看到了希望，也坚定了继续做下去的信心。
然而，1996年这年，由于合肥销售员提出自己单干，并带走了原先拓展出的市场，一时间，市场又出现了空白状态，而库存的加工产品尚有几千斤：放弃意味着血本无归，继续则前途茫茫。此时他只有一个出路：走出去，一个人硬闯！
那时的周末、节假日，芜湖、南京、合肥的许多批发市场都能看见他匆忙的身影，他带着样品，与经营炒货的客户一家家联系，逐一争取、认可。第一次出去花了四天时间，在合肥拿下了一万斤的订单，这一万斤订单成为他事业的又一次转机，带着它，他走上了回家的路，再次扬起了自信的风帆。
点评：任何一件事情起步时，总面临着困难重重，甚至是一波三折，而此时需要的是面对困境时的胆识与魄力，正是有了这一点，他才敢于率先吃螃蟹,走出山核桃加工之路，也正是具备这一点，他才能在困境下，敢于走出去，一个人闯天下。
第二次跨越：走品牌之路
在拿下了合肥的订单之后，南京、芜湖等地的订单也纷至沓来，此后他用良好的信誉与客户保持着不错的合作关系，让市场得到逐步拓展。目睹着他的加工厂的兴旺，宁国各地的山核桃产地纷纷效仿，一时兴起了十几家山核桃加工厂。这些小型加工企业以低价位、跟风走，对市场造成了恶性冲击。一时间，他的山核桃销售受到了重创。从1996年最高峰时的年销售13万斤，跌落到1997年的6万斤。虽然从品质上自己的山核桃已属上乘，然而大路货的销售法让购买者无法区分优劣。
如何让自己的产品在众多的山核桃中脱颖而出，构成优势？詹权胜又面临着新一轮挑战。经过思考他认为只有做出品牌才能避免被冲击、被挤垮的命运。给产品起个什么名字，既响亮又好记呢？詹氏,就是它！既言简意赅地体现了创业之初的家族团结精神，又对将来的发展是一份期许，一份希冀。1998年秋季，詹氏牌山核桃正式问世了。然而在当年，它的出现之始谁也没有想到，十年后会是宁国叫得最响的山核桃品牌，也没有想到这个品牌会发展成为宁国山核桃品牌的代表（代言人）。詹权胜当时只有一个朴实的想法：让更多的人通过这个品牌知道宁国山核桃，了解这个品牌并进一步接受它。于是，宣传策划的作用便必不可少了。他花了八千元用于广告费用，这在当时相当于销售几吨山核桃的利润，与此同时他在合肥、芜湖、宁国等地开起了连锁店。半年后，品牌优势体现出来了，宁国的一些超市，如百货大楼、巫山市场等纷纷前来订货。
到了1999年，为了让产品档次整体提升，詹氏又开始了一次思路大改变：即只做品牌产品，不做大路货。詹氏的任何产品必须先包装，然后才能进入市场。如此，让自己的产品一举脱离与其它产品鱼目混珠的局面。产品的影响力有了，然而管理上的漏洞则开始凸显，过去家族式的管理，由于缺乏生产计划、发展目标，也没有市场预测、分析和细分，一切都是凭经验办事，摸着石头过河--产品多了，怕积压，少了怕缺货。仿佛一个近视的人，看不清前面的方向和道路，这种模式已经成为公司发展的一个严重桎梏。
点评：在困境到来时，智慧是一条拯救之路。正是因为在危机时的冷静思考，他才能把脉市场，确定了走品牌之路这个创举。
第三次跨越：大换血 启用新人
家族式管理的好处是亲情浓郁，大家本着一荣俱荣、一损俱损的心理，都对公司十分尽心，然而它的弊端是在这种氛围下，一些人自高自大、我行我素，凭感情办事，而不遵循公司的规章制度，从而为公司发展设置了层层障碍。面临这种实际，换血十分必要，然而换血又谈何容易？都是自己的亲人或者家属的亲人，动哪个都于心不忍。然而公司的发展与亲情相比，前者是当务之急，势在必行，后者只要当事者明事理，假以时日，总会慢慢理解。詹权胜在承受了家庭、亲情各方面巨大压力后，终于完成了公司内部的大换血。最初，被辞者多数满怀委屈，甚至理怨他：能共苦不能同甘、六亲不认。而若干年后，大家都心平气和地认为，他做得很明智，如果继续采用原来的管理模式，詹氏绝对不可能有后来的规模与影响力。
詹权胜决定分两步来实施自己的换血计划，第一步把2002年定为过渡阶段。招聘几名营销员对各地市场进行调查和分析，在他们对市场有了一定了解的基础上，留下几名业务能力和管理能力较强的人员；第二步为2003年的实行阶段，正式成立营销部，招聘各方面的人才，包括生产技术人员、高层管理人员、营销管理人员和营销员十余人，使他们真正参与公司的管理，对公司的各种管理制度进行全面改革；同时在品牌宣传上也加大力度，使詹氏产品在市场占有率上大幅度提升。2004年公司的发展走上了正规，整体形象实现了一次质的飞跃，此时詹权胜辞去了信用社工作，全身心的投入到企业的发展中来。
点评：人情与事业的交战中，他果敢地选择了一条避开人情而大刀阔斧创事业之路，从而为以后的发展甩掉了一个沉重的包袱。
第四次跨越：规模扩张 整体提升
思路理顺了，发展的步子也就通畅了。自2004年始，詹权胜感到自己犹如扔下了一个多年来的沉重包袱，浑身充满意气风发的感觉。公司的发展呈现了迅猛提升的态势，首先是市场的全面铺开：先是出台加盟计划，在省内建立了十余家加盟店，继而积极推行连锁销售的快速复制扩张营销模式，在国内建立以詹氏安徽特产连锁品牌为标志的连锁加盟店达40余个，产品的销售网触及北京、江苏、宁夏、广东及安徽等国内市场及沃尔玛、家乐福等国际着名大型卖场；其次是公司的管理效益、品牌效益和生态效益的日益彰显，企业相继通过了质量管理体系认证，食品安全管理体系认识，詹氏商标也被认定为安徽省着名商标,詹氏牌山核桃于2008年2月荣获中国名牌农产品称号，成为山核桃行业唯一获此殊荣的企业；此外，公司注重加强基地建设，重视人才培养。基地面积从2004年的1000亩，扩张到如今的8000亩，成为宁国最大的山核桃生产加工基地。而人才队伍中注重培养后续力量为将来的发展做好先期储备。近年来，公司在规模扩张、效益凸显的同时，注重提升文化品味，从内涵上扩大其影响。公司注重把徽商精神中的诚信品质融入到企业文化的内涵中，从而使公司从宁国这个狭小的区域跨越到安徽省这个博大的区域，让更多的人了解它、接纳它。今年年初，詹权胜结合自身的阅历与人生体验，把企业文化概括为4个字：礼诚和正,也即秉承传统文化中的礼貌、礼仪、真诚、守信、和谐、和气、正直、正义来做人行事。如今，公司上下级之间、同级之间形成了顺畅交流、沟通的友好氛围，走进公司，会迎面感受到一股清新而友善的气息--这也是詹权胜本人给人留下的印象。
2008年，由于公司产品质量优越，行业规模大，影响力、带动力强，詹权胜被评为安徽十大经济人物，颁奖词是这样评价他的：他让小小山核桃有了声名远扬的姓氏，他把靠山吃山的朴素愿望加工成连锁全国的着名品牌，大山深处的宁国土产获得了掘金都市的直通途径，他也用与众不同的速跑姿态成为用经营模式实现跨越发展的杰出徽商。而他自己则认为：这个殊荣，不仅仅代表我个人，这充分体现了安徽农业产业有巨大潜力，作为一个省级农业产业化龙头企业，我们有责任也有信心带领安徽农民走向富裕之路。詹总是这么说也是这么做的，在公司发展的同时，主动牵头成立了宁国山核桃产业协会、宁国市贵农山核桃专业合作社等新型农业经济组织形式，积极发挥农业龙头企业在农业社会化服务体系中的重要作用。
近年来，公司在发展中积极探索公司（农民合作经济组织）+协会+基地+农户四位一体的农业产业化经营模式，在科技推广、订单农业、合作双赢等方面发挥着重要的领头作用。
未来的路还很漫长，而詹权胜的宗旨是：发展路上永远没有终点，人生永远面临新的挑战，目标总在下一站。